Лидер изменений: кто он в компании и как его вырастить
Лидер изменений — это сотрудник или руководитель, который первым принимает новый порядок работы и своим примером убеждает в нём остальных. Он действует по убеждению, потому что сам увидел выгоду, без приказа сверху. Это роль, не штатная должность: с директором по трансформации из ЕГРЮЛ она никак не связана. От того, нашли такого человека осознанно или полагались на случай, зависит, приживутся изменения или откатятся через месяц.
Почему без него изменения буксуют
Типичная картина: руководство утверждает новый регламент, рассылает его по почте. Ничего не меняется. Люди читают, кивают, продолжают работать по-старому. Дело здесь редко в лени или саботаже. Люди меняют поведение, когда видят, что так делает кто-то рядом, кому они доверяют. Инструкция сверху такого доверия сама по себе не создаёт.
HR обычно первым распознаёт эту картину по тишине. На собрании по внедрению все кивают и соглашаются. Через две недели опрос показывает, что процент довольных не сдвинулся с места. Именно HR первым замечает: не хватает человека, который проведёт остальных за руку и покажет своим примером, что новый способ работает. Сопротивление персонала изменениям в этот момент выглядит как тишина на собрании. Открытого протеста там обычно нет, и это легко пропустить.
Без лидера изменений всё уходит в песок. Приказ издан, обучение проведено, но привычка так и не сформировалась. Люди возвращаются к прежнему способу работы, потому что рядом никто не делает по-новому у них на глазах. Через месяц-два регламент существует только в папке с документами.
Это справедливо и для внедрения бережливых практик. Стандарт на бумаге и стандарт, которому реально следуют на участке, это разные вещи.
Стандарт переходит с бумаги на участок благодаря человеку, который первым стал работать иначе и продолжает так работать, когда никто не проверяет. Служебная записка с подписью такого эффекта не даёт.
Главное
Как устроена эта роль
Роль лидера изменений в организации строится на трёх опорах одновременно. Должность в штатном расписании тут ни при чём.
- Доверие коллег.К нему идут с вопросом просто потому, что он объясняет по-человечески и не задирает нос, если кто-то не понял с первого раза. Должность здесь ни при чём. Такое доверие нельзя назначить приказом. Оно нарабатывается месяцами.
- Личный пример.Он первым переходит на новую систему, первым заполняет форму по-новому, первым пробует инструмент. Делает это до того, как остальных обязали. Коллеги видят: он справился, значит, справятся и они.
- Готовность объяснять заново.Один и тот же вопрос он слышит далеко не в первый раз, но отвечает так же терпеливо, как в самый первый. Это утомительная часть роли, о которой редко говорят.
Нужны все три качества сразу. Доверие без личного примера превращается в пустую симпатию: человека любят, но за ним не идут в незнакомое. Личный пример без терпения к повторным вопросам выдыхается за пару недель: первопроходец один раз показал, дальше ждёт, что остальные разберутся сами, и разочаровывается, когда этого не происходит. Готовность объяснять без доверия коллег превращает лидера изменений в надоедливого инструктора, которого слушают из вежливости и забывают, как только он выходит из комнаты.
Часто лидер изменений — вовсе не тот, кто громче всех выступает на общем собрании. Иногда это мастер смены, который тихо переделал у себя на участке порядок хранения инструмента. Через месяц к нему стали приходить с других участков посмотреть, как это устроено. Специально его образцом никто не назначал.
Как ведёт себя лидер в условиях изменений
Когда меняется не один процесс, а сразу несколько (новая система учёта, новый график, новый руководитель), лидер изменений не изображает уверенность, которой у него нет. Он честно говорит «я тоже пока разбираюсь» и при этом продолжает пробовать первым. От того, кто просто теряется в этих условиях, его отличает одно: он не ждёт, пока всё прояснится сверху, и по ходу дела ищет рабочий вариант и делится им с остальными, даже если тот неидеален.
Типовая ошибка: назначить лидером изменений формального руководителя только потому, что у него есть подчинённые: подчинённые слушают начальника из должностной инструкции, но за живым примером идут не всегда именно к нему. Если начальник участка сам внутренне сопротивляется нововведению (так случается, когда изменение придумано без его участия), роль лидера изменений на его подчинённых автоматически не переходит. Должность и доверие — это разные ресурсы, путать их не стоит.
Вторая ошибка: ждать, что лидер изменений появится сам, без всякой поддержки. Ему нужны полномочия хотя бы на уровне «попробовать по-новому на своём участке без согласования каждого шага». Без этого минимума инициатива разбивается о первый же формальный отказ, и человек больше не вызывается добровольцем.
Третья ошибка: считать, что один найденный лидер изменений закроет вопрос навсегда. Роль привязана к конкретному изменению и к конкретному коллективу. Человек, который убедительно провёл переход на новую систему учёта, не обязательно возьмёт на себя следующую перестройку графика смен: это отдельная задача, и искать под неё подходящего человека нужно заново.
Какие качества нужны лидеру изменений в организации
К трём опорам роли (доверию, личному примеру и терпению объяснять) управленческая литература добавляет ещё несколько качеств, которые стоит учитывать при поиске такого человека:
- Устойчивость к сопротивлению. Не отступает после первого «у нас так не получится», спокойно выслушивает возражения и пробует снова.
- Простой язык. Объясняет пользу изменения на примерах из конкретной работы, без общих фраз про эффективность.
- Инициативность без указания сверху. Пробует улучшить процесс до того, как это стало обязательным.
- Скромность. Не претендует на статус и признание, ему важен результат.
Классический разбор этих качеств есть у Джона Коттера в книге «Впереди перемен»: он описывает лидера изменений не как одиночного героя, а как человека, который собирает вокруг себя коалицию сторонников, опираясь на доверие и понятные объяснения.
Лидер изменений как точка роста для команды
Материалы про лидера изменений и развития команды ищут не случайно: рост одного человека в этой роли тянет за собой рост тех, кто рядом. Когда сотрудник берёт на себя эту роль, он прокачивает ровно те навыки, которых почти всегда не хватает на производстве: объяснять простым языком, держать удар при возражениях, доводить начатое до конца при отсутствии контроля сверху. Эти навыки пригодятся и в следующей задаче, даже если она никак не связана с прежним изменением.
Для компании это дешёвый способ вырастить будущих руководителей участков: кандидат уже проверен на реальной ситуации, а не на гипотетической, и коллеги успели увидеть его в деле до формального повышения.
Что делает HR
HR здесь не наблюдатель со стороны. Это тот, кто находит и растит таких людей осознанно вместо того, чтобы полагаться на удачу.
- Ищет по поведению, не по должности. Смотрит, к кому идут коллеги с вопросами, кто первым осваивает новое и не жалуется на это. Часто такой человек даже не значится в кадровом резерве.
- Делает удачи заметными. Когда лидер изменений что-то наладил на своём участке, HR делает так, чтобы об этом узнали другие: через внутреннюю доску, короткое сообщение руководителю, упоминание на планёрке. Без этого удачная находка так и остаётся на одном участке и уходит вместе со сменой.
- Целенаправленно развивает лидерские качества, не только выявляет готовых людей: даёт пробные задачи с растущей самостоятельностью, разбирает с человеком, что сработало и что нет, после каждого небольшого изменения: так качества нарабатываются быстрее, чем сами по себе.
- Защищает от выгорания. Лидер изменений отвечает на одни и те же вопросы десятки раз и первым принимает на себя недовольство тех, кому новое не нравится. Если его не подстраховать, через несколько месяцев он перестаёт вызываться добровольцем и замыкается в своей зоне.
- Связывает с непосредственным руководителем. Роль работает только тогда, когда начальник участка не мешает и не воспринимает лидера изменений как конкурента за влияние. HR заранее проговаривает с руководителем, что эта роль его разгружает и не покушается на авторитет.
- Сообщает наверх, где дело буксует. Через лидеров изменений HR узнаёт, где нововведение реально буксует раньше, чем это станет видно по цифрам в опросе вовлечённости.
Без этой работы HR лидеры изменений появляются от случая к случаю: где-то повезло с человеком, где-то нет, и результат внедрения зависит от удачи больше, чем от системы. Отдельно эта тема пересекается с тем, как выстроена роль HR в бережливом производстве в целом и с вовлечением персонала в бережливое производство: без лидеров изменений вовлечённость держится на разовых усилиях, системы за этим нет.
Это не отдельная задача в стороне от остальной работы HR. Она встраивается в то, чем HR и так занимается: в оценку персонала, в план кадрового резерва, в разговоры один на один. Разница в том, что смотреть нужно не только на исполнительность и результаты, но и на то, к кому тянутся коллеги за советом, когда нужно разобраться с чем-то новым.
Частые вопросы
Чем лидер изменений отличается от руководителя, который управляет изменениями?
Руководитель отвечает за план, ресурсы и сроки проекта изменений в целом. Лидер изменений — это человек внутри коллектива, за которым идут добровольно, часто без формальных полномочий. Один человек иногда совмещает обе роли, но чаще это разные люди, и нужны обе одновременно: план без живого примера буксует, пример без ресурсов на масштабирование остаётся локальной удачей.
Можно ли назначить лидера изменений приказом?
Приказом можно назначить ответственного за внедрение: это управленческая функция. Признают лидером коллеги своим доверием, и должностная запись в приказе на это доверие не влияет. Назначенный человек способен вырасти в настоящего лидера изменений, если начнёт показывать пример своим поведением, не ограничиваясь контролем выполнения. Если он останавливается на контроле, роль так и остаётся формальной.
Какие качества важны для лидера изменений?
Разбор качеств — в разделе выше: доверие коллег, личный пример, терпение объяснять заново, устойчивость к сопротивлению, простой язык и инициативность без указания сверху.
Чем лидер изменений отличается от лидера команды изменений?
Лидер команды изменений — это обычно формальная роль в конкретном проекте: у него есть бюджет, сроки и состав рабочей группы, назначенные приказом. Лидер изменений — более широкое понятие, он может быть и внутри такой команды, и вне её, на любом участке, без всякого проекта с названием. В первом случае речь о структуре проекта, во втором о том, за кем идут по доброй воле.
Что делать, если в отделе не нашёлся ни один такой человек?
Обычно это значит, что изменение либо навязано без объяснения реальной выгоды, либо в коллективе низкий уровень доверия друг к другу. В таком случае сначала стоит разбираться с этим, поиск подходящей кандидатуры подождёт. Иногда помогает начать с небольшого пилотного изменения, где выгода видна уже за неделю: на нём проще заметить, кто откликается первым.
Всегда ли лидер изменений — неформальный лидер коллектива?
Не обязательно. Неформальный лидер силён общим авторитетом в коллективе, но не факт, что он первым принимает новое: иногда он как раз оказывается консервативнее остальных, потому что рискует потерять влияние. Готовность пробовать первым — это отдельное качество, которое может не совпадать с общей популярностью человека среди коллег. Бывает и наоборот: тихий сотрудник без особого веса в коллективе первым осваивает новый инструмент, и его авторитет растёт уже вслед за этим, как следствие, не причина.
Источники
- Дж. Коттер, «Впереди перемен» (М.: Олимп-Бизнес, 2016; John P. Kotter, «Leading Change», Harvard Business School Press, 1996): модель лидера изменений как человека, собирающего коалицию сторонников на основе доверия. На неё опирается раздел «Какие качества нужны лидеру изменений в организации».
