Корпоративная культура: что это и как она меняется вместе с компанией

Корпоративная культура — это неписаные правила компании: как здесь на самом деле работают, говорят о браке и ошибках, спорят с начальством и что делают, когда никто не проверяет. Её видно по тому, кого повышают, за что ругают и о чём молчат на планёрке. Меняется она, когда меняются поступки руководителей. Новый плакат с ценностями её не меняет.

Почему о культуре вспоминают, когда компания меняется

Пока всё идёт по-старому, о культуре почти не говорят: люди и так знают, как здесь принято. Заметной она становится в момент перемен. Компания выросла с пятидесяти человек до трёхсот, пришёл новый директор, завод взялся за бережливое производство. Новые правила записывают в приказы, старые живут в привычках, и привычки часто оказываются сильнее.

Знакомая многим заводам история. На собрании объявляют: теперь любой рабочий может остановить линию, если видит брак, и предложить, как улучшить свой участок. Проходит месяц. Линию никто не останавливает, предложений нет. Люди помнят, чем раньше заканчивалась остановка конвейера: поиском виноватого и лишением премии. Приказ поменял правило на бумаге, неписаное правило осталось прежним.

Первыми такое расхождение замечают в HR. Новичок через пару недель рассказывает, что ему посоветовали «не высовываться». Опытный рабочий при увольнении говорит, что предлагать что-то бесполезно. Опрос вовлечённости показывает, что ценности компании знают все, но верят им немногие. Руководитель видит только итог: внедрение буксует, люди «не хотят меняться». Причина обычно в неписаных правилах, которые никто не отменял.

Корпоративная культура простыми словами

Простыми словами, корпоративная культура — это «как у нас принято». Целиком её нигде не записывают, ей учатся у соседей по участку. Проще всего проверить культуру одним вопросом: что люди делают, когда их никто не видит.

Классическое объяснение дал американский исследователь Эдгар Шейн. По его определению, культура — это общие для коллектива представления о том, как правильно. Коллектив выработал их, пока решал свои задачи: как устоять во внешнем мире и как ужиться внутри. Раз они сработали, их считают верными и передают новичкам [1].

Шейн различает три уровня культуры [1]:

1. 1Артефакты.Всё, что видно сразу: как выглядят цех и раздевалка, что висит на стендах, как проходит планёрка, во сколько на самом деле начинается смена.
2. 2Провозглашаемые ценности.То, что компания говорит о себе: миссия, кодекс, лозунги вроде «Качество — дело каждого».
3. 3Базовые представления.То, что люди считают само собой разумеющимся и уже не обсуждают. «Плохие новости наверх не носят». «Главное — план, качество потом». «Инициатива наказуема».

Сама культура живёт на третьем уровне. По первым двум легко ошибиться, предупреждает Шейн: стенды и лозунги показывают, какой компания хочет казаться, а настоящие представления иногда неясны даже самим сотрудникам и директору [1].

Разницу между словами и делом лучше всего видно, когда две ценности сталкиваются. Горит план, на линии пошёл брак. Если мастер пропускает брак дальше, потому что за план спросят строже, значит, в этой компании главное — план, какие бы слова ни висели на стене.

Как корпоративная культура влияет на сотрудников

Для сотрудника корпоративная культура компании — это ответы на очень практичные вопросы. Можно ли сказать мастеру, что норма невыполнима? Что будет, если признаться в ошибке: помогут или начнут искать виноватого? Кого повышают: того, кто молча делает план, или того, кто предлагает, как работать лучше?

Ответы человек узнаёт в первые недели, от соседей по смене и от наставника. Шейн описывает это как обучение новичка: руководитель и старожилы учат его, как ужиться в группе и стать своим [2]. Поэтому корпоративная культура сотрудников складывается во время адаптации. Если наставник на производстве учит «делать как все», новичок через месяц работает как все, что бы ему ни рассказывали на вводном инструктаже.

В одной компании обычно живёт несколько культур сразу, Шейн называет их субкультурами [1]. На заводе своя культура у цеха, своя у заводоуправления, своя у ночной смены. Поэтому общий опрос по компании часто показывает среднюю температуру по больнице, которая не совпадает ни с одним участком.

Какая бывает корпоративная культура: четыре типа

Чтобы описать, какая корпоративная культура у компании, часто берут модель Кима Камерона и Роберта Куинна. Они выделяют четыре типа [3]:

1. 1Клановая.Компания похожа на большую семью: сплочённость, наставничество, забота о людях, руководители ведут себя как воспитатели. Этот тип описали, когда изучали японские компании конца 1960-х и начала 1970-х годов с их бригадной работой и кружками качества.
2. 2Адхократическая.Предприимчивость, новые идеи, готовность рисковать. Так живут компании, которые всё время придумывают новые продукты. Слово «адхократия» идёт от латинского ad hoc, «по случаю».
3. 3Рыночная.Результат, план, победа над конкурентами. Руководители требовательны и жёстки, успех меряют долей рынка.
4. 4Иерархическая.Правила, процедуры, контроль, стабильность. Хорошим считается руководитель, который чётко всё организовал и держит порядок.

В чистом виде эти типы почти не встречаются, у каждой компании своя смесь. Чтобы её оценить, авторы предложили опросник OCAI. В нём шесть вопросов: о главных чертах компании, стиле руководства, отношении к работникам, о том, что связывает людей, о целях и о том, что считают успехом. В каждом вопросе 100 баллов распределяют между четырьмя вариантами, по одному на каждый тип. Отвечают дважды: какая компания сейчас и какой она должна стать через пять лет. Разница между двумя профилями показывает, что придётся менять [3].

На заводе обычно сильна иерархическая составляющая: без правил, допусков и техники безопасности производство не работает. Бережливому производству этого мало. Ему нужны и черты клановой культуры: доверие, работа бригадой, готовность рабочих предлагать улучшения.

Ценности и принципы корпоративной культуры

Ценности корпоративной культуры — это то, что компания считает важным: безопасность, качество, клиент, уважение к людям. Принципы переводят ценности в правила поведения и подсказывают, как поступить, когда одна ценность противоречит другой. Ценность «качество» звучит красиво и ни к чему не обязывает. Принцип «увидел брак — останови линию и позови мастера, даже если горит план» можно проверить в любую смену.

Хорошо записанный принцип описывает поступок: «о проблеме говорим в тот же день, и за это не наказывают», «новичку отвечают на любой вопрос, даже в третий раз», «мастер начинает смену с обхода участка».

Пока компания небольшая, ценности передают без записи, на словах и личным примером. Даже Toyota свела свои ценности и методы работы в отдельный документ только в 2001 году: за десять лет компания быстро выросла и вышла далеко за пределы Японии, и то, чему раньше учили от человека к человеку, пришлось назвать и описать. Документ Toyota Way 2001 держится на двух опорах: непрерывное совершенствование и уважение к людям [4].

Какие ценности настоящие, видно по руководителям. Шейн называет шесть главных способов, которыми руководитель закладывает культуру [2]:

• на что он постоянно обращает внимание, что измеряет и проверяет;
• как ведёт себя при аварии, кризисе, крупной ошибке;
• на что выделяет деньги, людей и время;
• какой пример подаёт и чему учит сам;
• за что награждает и кого ставит в пример;
• кого берёт на работу, кого повышает и с кем расстаётся.

Уставы, кодексы и лозунги у Шейна стоят во втором ряду, рядом с оргструктурой, регламентами, ритуалами и историями о важных событиях. Они подкрепляют культуру, если не расходятся с поступками руководителей. Определить по ним культуру нельзя: в лучшем случае они описывают ту небольшую её часть, которую руководству удобно показывать [2].

Отсюда простой тест для любой ценности. Вспомните последний случай, когда она обошлась компании в деньги или время, и её всё равно выбрали. Если такого случая нет, перед вами лозунг.

Как культура меняется вместе с компанией

У Шейна есть важное наблюдение о возрасте компании. В молодой компании культуру создаёт поведение основателя. Структура, регламенты, ритуалы и истории пока её только подкрепляют. Когда компания повзрослела и устоялась, те же регламенты и привычки начинают сами задавать культуру и сдерживать новых руководителей: новичков учат тому, что работало в прошлом, даже если у нынешнего руководства другие планы [2].

Для среднего бизнеса это знакомый перелом. Пока в компании полсотни человек, собственник каждый день бывает в цеху, и все видят, что для него важно. Когда людей несколько сотен, до каждого участка он уже не доходит. Культуру передают мастера, начальники цехов, регламенты и система оплаты, и передают по-своему. Если собственник хочет сохранить то, что ему дорого, это придётся встроить в найм, оценку и повышения. Иначе каждый цех заживёт по правилам своего начальника.

Особенно резко культура меняется при переходе на бережливое производство. Джеффри Лайкер и Майкл Хосеус объясняют, почему его внедрение часто заканчивается неудачей: систему воспринимают как набор процедур и технологий. Успех Toyota они видят в особом отношении к людям, где очень высокие требования руководства сочетаются с уважением к каждому сотруднику. За пару тренингов такую культуру не привить [5].

Что при этом меняется для людей? Проблему больше не прячут, о ней говорят сразу. Рабочего, который остановил линию, благодарят и помогают ему. Улучшения предлагают те, кто делает работу, через систему предложений сотрудников и ежедневный кайдзен. Мастер из того, кто раздаёт задания и наказывает, превращается в того, кто учит и помогает. Для самого мастера это тяжёлая перемена, я подробно писала о ней в статье про руководителя в период изменений.

Примеры корпоративной культуры

Корпоративная культура Toyota

Toyota чаще других приводят как пример организации, где культура встроена в саму работу. Обе опоры из Toyota Way, совершенствование и уважение к людям, видны в самом устройстве линии. Показательна история совместного завода Toyota и General Motors в Калифорнии. Часть менеджеров GM усомнилась: вы правда хотите дать рабочим право останавливать линию? Ответ Toyota: мы дадим им обязанность её останавливать, как только они найдут проблему [6].

Для этого на линии есть андон, и руководство даёт рабочим обещание: если не получается выполнить операцию по стандарту, бригадир подойдёт на помощь раньше, чем закончится рабочий цикл. Цикл там длился около минуты [6]. Такое обещание рабочий может проверить в любую смену, поэтому ему верят больше, чем любому плакату.

NUMMI: те же люди, другая культура

Этот завод, NUMMI, стал одним из самых известных примеров того, как меняется культура. Его историю описал Джон Шук, который помогал переносить туда систему Toyota. Раньше здесь работал завод GM во Фримонте, и многие считали его худшим в концерне: забастовки, бесконечные жалобы профсоюза, рабочие сознательно портили качество. Невыходы на работу регулярно превышали 20%, качество было одним из худших в GM. На совместном заводе, по словам Шука, работали те же люди, включая прежних зачинщиков. Невыходы сразу упали до устойчивых 2%, а через год завод стал лучшим в GM по качеству [6].

Поменялась система работы и управления. Рабочим ясно объяснили, в чём состоит их работа, научили ей и дали всё нужное, чтобы справляться хорошо. Все, кто руководил людьми, включая бригадиров, по две недели и дольше учились на заводе Toyota в Японии. Больше всего они хотели увезти домой умение разбирать проблему, не выискивая виноватого: там спрашивали «пять почему», дома привыкли к «пяти кто» [6].

Вывод Шука: менять культуру начинают с поступков, образ мыслей меняется вслед за ними [6]. Мне кажется, это главный урок для любого завода, который переходит на бережливое производство.

КАМАЗ: культура среди целей производственной системы

Российский пример — КАМАЗ. Приказ о создании комитета развития производственной системы там подписали в конце 2006 года. В 2008-м сформулировали первые корпоративные цели по пяти направлениям: безопасность, качество, исполнение заказа, затраты и корпоративная культура. Культура стоит в одном ряду с качеством и затратами. За 15 лет, к началу 2022 года, на КАМАЗе внедрили 1 346 267 кайдзен-предложений [7].

На бизнес-миссиях «Лиги эффективности» на КАМАЗ этой стороне отведено отдельное время: в программе есть блок о философии кайдзен и роли руководителя в системе улучшений, а в визит-центре концерна разбирают, как культура работает на лояльность персонала [8]. Культуру трудно понять по пересказу, её лучше увидеть в цеху: как мастер встречает рабочего с проблемой, что висит на досках, о чём говорят на планёрке. О том, как устроены такие поездки, рассказано на странице бизнес-миссий.

Развитие корпоративной культуры: с чего начать

Развитие корпоративной культуры начинается с честного описания того, что есть сейчас. Порядок я бы выбрала такой.

1. 1Описать нынешнюю культуру.Опросник Камерона и Куинна, разговоры с новичками через месяц-два работы и с теми, кто уходит, обход участков. Вопрос ко всем один: как здесь принято на самом деле.
2. 2Выбрать два-три поступка, которые должны измениться.Цель «стать открытыми» проверить нельзя. Поступок проверить можно: о браке сообщают в ту же смену, на планёрке мастер спрашивает, что мешает работать.
3. 3Начать с руководителей.Что они спрашивают на планёрках, как встречают плохие новости, кого хвалят и повышают. Если директор на совещании ищет виноватого, тренинг для рабочих не поможет.
4. 4Дать время и помощь.Время на улучшения внутри смены, понятный стандарт, помощь по первому зову.
5. 5Закрепить в кадровых правилах.Найм, оценка, премии и повышения должны поощрять новые поступки. Шейн предупреждает: многие программы перемен проваливаются, потому что руководитель использует только часть способов влияния, хотя они должны работать все вместе и не противоречить друг другу [2].
6. 6Держать курс месяцами.Люди поверят в новое правило, когда увидят, что его соблюдают и в тяжёлую неделю, когда горит план.

Корпоратив, выезд на турбазу и новый логотип культуру почти не меняют. Люди хорошо отличают праздник от будней.

Что делает HR

HR в одиночку культуру не меняет: её задают собственник и руководители своими поступками. Зато HR раньше других замечает, как культура работает на деле, и отвечает за процессы, через которые она передаётся новичкам.

1. 1Показывает руководству честную картину.Итоги опроса, слова новичков и уволившихся, случаи, когда за сообщённую проблему наказали. Факты убеждают лучше общих слов о «низкой вовлечённости».
2. 2Сверяет кадровые процессы с нужной культурой.Кого берём и о чём спрашиваем на собеседовании, чему учим новичка в первую неделю, за что платим премию, кого повышаем. Если награды и повышения расходятся с тем, что руководитель говорит и делает, ясной культуры в компании не будет, пишет Шейн [2].
3. 3Готовит наставников и мастеров.Новичок усваивает культуру у них. Мастеру полезно заранее отработать самый трудный момент: рабочий пришёл с плохой новостью. От первой реакции зависит, придёт ли он в следующий раз.
4. 4Защищает первых.Первого, кто остановил линию или подал предложение, нельзя оставлять один на один с недовольным начальником. Его поступок стоит сделать заметным, чтобы остальные увидели: так можно.
5. 5Следит за цифрами по людям.Сколько новичков уходит в первые три месяца, сколько проблем рабочие сообщают сами, на какую долю предложений ответили в срок. По этим цифрам перемену видно раньше, чем в ежегодном опросе.
6. 6Говорит собственнику неудобное.Если поступки руководителей расходятся с объявленными ценностями, собственник должен узнать об этом от HR раньше, чем из заявлений об уходе.

Культура компании — это то, что в ней каждый день поощряют и терпят, поэтому менять её начинают с поступков руководителей.

Частые вопросы

Источники

1. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. С. Жильцова, А. Чех; под науч. ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002. 336 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»). ISBN 5-318-00573-X. Перевод второго издания: Schein E. H. Organizational Culture and Leadership. 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. Определение культуры, три уровня (глава 2), субкультуры (глава 13).
2. Schein E. H. Organizational Culture and Leadership. 4th ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. Chapter 13: How Leaders Embed and Transmit Culture. P. 245–271. Шесть главных способов закладывать культуру и «второй ряд» (Exhibit 13.1), разница между молодой и зрелой компанией.
3. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ. А. Токарева; под науч. ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. 320 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»). ISBN 5-318-00283-8. Оригинал: Cameron K. S., Quinn R. E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Reading (Mass.): Addison-Wesley, 1999. Опросник OCAI (глава 2), четыре типа культуры (глава 3).
4. Toyota Motor Corporation. Toyota Way 2001 // 75 Years of Toyota. URL: https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/data/conditions/philosophy/toyotaway2001.html
5. Лайкер Дж. К., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний / пер. с англ. М. Самсоновой. М.: Альпина Паблишерз, 2011. 353 с. ISBN 978-5-9614-1356-4. Оригинал: Liker J. K., Hoseus M. Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way. New York: McGraw-Hill, 2008. Аннотация издательства: https://alpinabook.ru/catalog/book-korporativnaya-kultura-toyota/
6. Shook J. How to Change a Culture: Lessons From NUMMI // MIT Sloan Management Review. 2010. Vol. 51, No. 2 (Winter). P. 63–68.
7. ПАО «КАМАЗ». На «КАМАЗе» подвели итоги по развитию Производственной системы: пресс-релиз от 05.02.2022. URL: https://kamaz.ru/press/releases/na_kamaze_podveli_itogi_po_razvitiyu_proizvodstvennoy_sistemy_/
8. «Лига эффективности». Бизнес-миссия на КАМАЗ: программа на 1–2 октября 2026 года. URL: https://kormishin.ru/missions/kamaz

Материалы к статье — в Telegram

Бот @HRBOSS_bot пришлёт их в личные сообщения.

Получить в Telegram