Управление изменениями в компании: этапы, модели и роль людей

Управление изменениями в компании — это всё, что делают руководители и HR, чтобы решение о переменах дошло до рабочего места и прижилось там. Людям объясняют, зачем менять, учат работать по-новому, сначала пробуют новое на одном участке, поддерживают в первые недели и закрепляют новый порядок в стандартах и оплате. С приказа эта работа только начинается.

Что такое управление изменениями и какая у него цель

Любая перемена в компании состоит из двух частей. В первой меняются оборудование, процессы и документы: новый станок, другой график смен, новая система оплаты, переход на бережливое производство, слияние двух отделов. Во второй меняется работа людей: им теперь делать иначе, чем они привыкли. Управлением изменениями называют работу со второй частью, чтобы люди успевали за новыми процессами и документами.

Цель управления изменениями — получить результат, ради которого перемену затеяли, и удержать его. Курт Левин заметил ещё в 1940-х, что после разовой встряски группа быстро возвращается к прежнему уровню. Поэтому он советовал сразу включать в цель перемены срок, на который новый уровень должен сохраниться [1]. Я бы добавила к цели ещё одно условие: провести перемену и не растерять по дороге сильных людей и доверие к руководству. Если их растерять, следующую перемену коллектив заранее встретит с недоверием.

В ИТ и в системах менеджмента качества управлением изменениями называют ещё и порядок, по которому согласуют правки в программах, оборудовании и документах. Здесь речь о переменах в работе людей.

Почему перемены буксуют и кто замечает это первым

Обычно это выглядит так. Решение принято, приказ подписан, на собрании всё рассказали. Через месяц часть людей работает по-старому, часть делает новое для вида, сроки внедрения ползут. Собственник видит сорванный план. Начальник участка видит лишнюю нагрузку: к старой работе добавилась новая, а людей не прибавилось.

HR чаще всего замечает неладное раньше обоих, потому что к HR идут с вопросами, на которые не ответил приказ. Что будет с моей зарплатой? Меня сократят? Кто теперь мой начальник? Где этому научиться? По этим вопросам хорошо видно, что упустили при подготовке. Когда их не задают вслух, их обсуждают в курилке и там же придумывают ответы.

Джон Коттер десять лет наблюдал, как больше сотни компаний пытались перестроиться. По его словам, больше половины из них споткнулись на первом же шаге: руководство так и не убедило людей, что по-старому дальше нельзя [3]. Ещё одну частую ошибку он сформулировал так: о переменах рассказывают в десять раз меньше, чем нужно. Одно собрание или одна рассылка, по его оценке, занимают примерно 0,0001% всего, что говорится и пишется внутри компании за год [3].

Часто можно встретить и другую цифру: будто 70% всех перемен в компаниях заканчиваются провалом. Британский исследователь Марк Хьюз проверил пять публикаций, на которые при этом ссылаются, и не нашёл за цифрой надёжных данных [6]. Провалов от этого меньше не становится, просто точной общей цифры нет. Для компании полезнее своя статистика: сколько прошлых перемен у вас прижилось и почему остальные заглохли.

Модели управления изменениями: Левин, Коттер и ADKAR

Три модели, о которых спрашивают чаще всего, отвечают на разные вопросы. Левин объясняет, что происходит с группой людей. Коттер расписывает, что и в каком порядке делает руководство. ADKAR помогает понять, на какой ступени застрял конкретный человек.

Модель Левина: разморозить, сдвинуть, закрепить

У самого Левина это несколько абзацев в статье 1947 года. Успешная перемена, по его словам, включает три части: сначала, если нужно, «разморозить» привычный уровень, потом сдвинуть группу на новый уровень и «заморозить» новый порядок, чтобы группа на нём удержалась [1]. Стройную модель из трёх шагов на основе этих абзацев выстроили уже после его смерти другие авторы [2].

Свои выводы Левин проверял опытами. Во время Второй мировой войны в его исследованиях домохозяек уговаривали готовить непривычные субпродукты: говяжье сердце, почки. Одним группам читали лекции с рецептами. В других женщины сами обсуждали, что мешает таким хозяйкам, как они, и в конце решали, кто попробует. Новое блюдо потом приготовили 3% слушательниц лекций и 32% участниц обсуждения [1]. В опыте Алекса Бавеласа на швейной фабрике бригада швей-мотористок так же вместе выбрала себе новую цель по выработке, и новый уровень держался девять месяцев. Голосованием большинства цель нарочно не выбирали: оно заставляет часть людей работать больше, чем они сами считают правильным, и у них остаётся внутреннее сопротивление [1].

Левин объяснял это так: человек держится нормы своей группы и сопротивляется тем сильнее, чем дальше ему от неё отходить. Когда меняется сама норма группы, это сопротивление пропадает, поэтому людей обычно легче менять вместе, чем по одному. И тут же предупреждал: руководители, которые кинутся в цех поднимать выработку групповыми решениями, скорее всего провалятся: как и в медицине, готовых лекарств здесь нет, каждый случай требует внимательного диагноза [1].

Для компании из модели Левина следует простая вещь. «Разморозить» значит честно объяснить, почему по-старому больше нельзя. «Сдвинуть» значит дать людям попробовать, научиться и ошибиться. «Заморозить» значит закрепить новое в стандарте, в оплате и в ежедневной проверке, иначе скоро всё вернётся на прежний уровень. По-моему, чаще всего пропускают как раз третий шаг.

Модель Коттера: восемь шагов

Коттер описал восемь шагов в статье для журнала Harvard Business Review в 1995 году и через год в книге, которая по-русски вышла под названием «Впереди перемен» [3, 4]. Если пересказать их простыми словами, получится такой порядок.

1. 1Показать, что откладывать нельзя.Этот шаг сделан, считал Коттер, когда примерно три четверти руководителей искренне убеждены: как раньше работать больше не получится.
2. 2Собрать команду, у которой хватит веса провести перемены.
3. 3Понять и записать, к чему компания идёт и как туда попасть.Проверка простая: если за пять минут не получается объяснить это человеку так, чтобы он понял и заинтересовался, шаг не закончен.
4. 4Рассказывать об этом постоянно и подтверждать делом.Сильнее всего переменам вредят поступки руководителей, которые расходятся с их же словами.
5. 5Убрать препятствия.Чаще всего это узкие должностные инструкции, оплата и оценка, при которых приходится выбирать между новым порядком и своей выгодой, и начальники, которые сами меняться не собираются.
6. 6Заранее спланировать первые заметные результаты.Большинство людей не согласятся на долгий путь, если в первые год-два не увидят убедительных доказательств, что он ведёт к цели.
7. 7Не объявлять победу слишком рано.Первые успехи прибавляют доверия, и его стоит пустить на следующие, более трудные задачи.
8. 8Закрепить новое в культуре компании: показывать, как новый порядок связан с результатами, и поменять требования к тем, кого повышают.

По-моему, модель Коттера написана прежде всего для первых лиц. Рабочий на участке появляется в ней в основном как тот, кому рассказывают и кого убеждают. Поэтому одной её мало: нужен способ увидеть, что происходит с каждым человеком.

ADKAR: пять ступеней одного человека

Модель ADKAR предложил Джефф Хайетт (Jeff Hiatt) из компании Prosci, подробно она описана в его книге 2006 года [5]. Она описывает, как меняется отдельный человек. Название сложено из первых букв английских названий пяти ступеней, которые человек проходит по порядку:

• понять, зачем нужна перемена (Awareness);
• захотеть в ней участвовать и поддерживать её (Desire);
• узнать, как работать по-новому (Knowledge);
• суметь сделать это на практике, на своём рабочем месте (Ability);
• удержать новое и не скатиться обратно к старому (Reinforcement).

Для HR в этой модели полезнее всего одно: можно найти ступень, на которой человек застрял. В Prosci предлагают оценить каждую ступень от 1 до 5: первая, получившая 3 балла или меньше, и есть преграда, с которой работают в первую очередь [5]. Там же приводят понятный пример: бесполезно отправлять человека учиться, пока он не понимает, зачем нужна перемена, или не хочет в ней участвовать. Учёба пройдёт впустую, а настоящая преграда останется на месте.

Какую модель выбрать

Модели друг другу не противоречат. В компании среднего размера я бы взяла Коттера как план для директора и ADKAR, чтобы HR и мастера видели, где застрял каждый участок, а у Левина помнила бы одно: без третьего шага новое откатится назад. Выбирать одну «правильную» модель на весь проект, на мой взгляд, незачем.

Этапы управления изменениями в организации

У разных авторов этапы называются по-разному. В средней компании процесс управления изменениями обычно укладывается в семь шагов, и на каждом есть своя работа с людьми.

1. 1Понять, что и зачем меняем.Назвать проблему и результат в цифрах своей компании, прикинуть, кого перемена заденет. Мастер и опытный рабочий часто лучше любого отчёта знают, где процесс ломается, поэтому их спрашивают первыми.
2. 2Назначить, кто ведёт.Решает собственник или директор, вести лучше поручить сильному линейному руководителю. Коттер предупреждал: если команду перемен ведёт руководитель из отдела кадров, службы качества или планирования и в ней нет сильного руководителя с производства, ей не хватит веса, каким бы толковым ни был её глава [3].
3. 3Объявить и объяснить.Честно сказать, почему меняем, что изменится для каждой должности и что останется как было. На неудобные вопросы про зарплату, рабочие места и график ответить сразу, пока их не начали обсуждать без вас.
4. 4Попробовать на одном участке.Выбрать участок, где первый результат будет виден быстро, и дать бригаде самой решить, какую цель себе поставить.
5. 5Научить и поддержать.Учить тех, кто уже понимает, зачем это нужно. В первые недели у каждого должен быть человек, у которого можно спросить, как теперь правильно, и право ошибиться без наказания.
6. 6Распространить.Переносить опыт на другие участки по очереди, и рассказывать о нём должны люди с пробного участка. Где на этом этапе обычно вырастает сопротивление и как с ним работать, я разбирала в статье о сопротивлении персонала изменениям.
7. 7Закрепить.Записать новый порядок в стандарт, поменять оплату и оценку, проверять, как его выполняют, и не объявлять победу, пока новое не стало привычкой. При большой перестройке, по наблюдениям Коттера, на это может уйти от пяти до десяти лет [3].

Если компания внедряет бережливое производство, этапы те же. Разница в одном: закреплённый стандарт сразу становится точкой отсчёта для следующего улучшения. Сами инструменты разобраны на странице «Инструменты бережливого производства».

Система управления изменениями: кто за что отвечает

Система управления изменениями в организациях среднего размера редко бывает отдельным отделом. Чаще это договорённость: любая перемена проходит один и тот же путь, у каждого шага есть ответственный, а вопросы людей собирают в одном месте и отвечают на них в срок. Без такой договорённости каждую перемену придумывают заново.

Роли обычно распределяются так:

• Собственник или директор решает, что и зачем меняем, выделяет людей и деньги и первым работает по новым правилам. Если он требует нового порядка и сам его нарушает, люди поверят поступку.
• Руководитель проекта отвечает за план и сроки и отчитывается перед директором. Лучше, если это уважаемый в цехах линейный руководитель.
• Мастера, начальники участков и цехов каждый день объясняют людям, что меняется, и первыми слышат, где новое не работает. Для рабочего они главный источник новостей, важнее любой рассылки.
• Лидеры изменений: подчинённых у них нет, но коллеги идут за ними. Как таких людей найти и поддержать, я писала в статье про лидера изменений.
• HR отвечает за всё, что перемена делает с людьми.

Ещё системе нужен ритм. Мне кажется, средней компании хватает короткой встречи раз в неделю: что сделали, что мешает, какие вопросы пришли от людей и кто на них ответит к следующей встрече.

Программа управления изменениями: что в неё записать

Программа управления изменениями — это документ, по которому сверяются все участники. Я бы уложилась в две-три страницы: длинную программу никто не дочитает. Записала бы в неё:

• зачем меняем: проблему и результат в цифрах компании;
• что меняется и что остаётся как было;
• кого это касается: участки, должности, сколько людей;
• кто отвечает за каждый этап и в какие сроки;
• кто, кому и когда рассказывает о переменах и куда нести вопросы;
• кого и чему учим, кто учит и когда;
• что будет с оплатой, графиком и рабочими местами;
• по каким признакам поймём, что получилось: производственные цифры и цифры по людям (текучесть, больничные, вопросы без ответа);
• как закрепим новое: стандарты, оценка, премии.

Если на какой-то пункт честного ответа пока нет, это тоже стоит записать и сказать людям, когда ответ появится. Пустое место в программе люди заполнят слухами.

Что делает HR в управлении изменениями

В учебниках по управлению персоналом управление изменениями идёт отдельной темой. На практике на HR ложится всё, что в перемене касается людей: кто нужен при новом порядке, кого переучить, как поменяются оплата и оценка, как люди узнают новости и как их голос дойдёт до директора. Вот что я считаю обязательным.

1. 1Собрать вопросы людей до объявления.Их лучше всех знают мастера и сами сотрудники. Ответы про зарплату, сокращения, график и начальника готовят заранее и вставляют в первое же объявление.
2. 2Свериться с Трудовым кодексом.Если из-за перемены меняются условия трудового договора, например система оплаты или режим работы, по статье 74 работника нужно письменно предупредить не позднее чем за два месяца и назвать причину. До конца этого срока он работает на прежних условиях [7].
3. 3Сверить оплату, оценку и повышения с новым порядком.Если премия по-прежнему зависит от старых показателей, люди выберут премию. Какие KPI при этом ломаются первыми, я подробно писала в статье о том, что происходит с мотивацией и KPI, когда производство переходит на бережливые методы.
4. 4Разговаривать с каждой командой по ступеням ADKAR.Понять, где застрял участок: не понимают зачем, не хотят, не знают как, не умеют или откатываются. Учить только там, где уже понимают и хотят.
5. 5Научить мастеров объяснять.Мастер отвечает на вопросы о переменах каждую смену. Если ему самому ничего толком не объяснили, он передаст людям свою растерянность.
6. 6Приносить директору сигналы от людей.Раз в неделю показывать рядом с производственными цифрами текучесть, больничные и вопросы, на которые пока нет ответа.
7. 7Не брать перемену на себя целиком.Вести её должен линейный руководитель, а HR делает его сильнее: готовит, подсказывает, подстраховывает.

Перемена сделана тогда, когда люди работают по-новому без присмотра начальника, а новый порядок записан в стандарты и в правила оплаты.

Главное

Частые вопросы

Источники

1. Lewin K. Group Decision and Social Change // Readings in Social Psychology / ed. by E. E. Maccoby, T. M. Newcomb, E. L. Hartley. 3rd ed. New York: Henry Holt and Company, 1958. P. 197–211. Впервые напечатана в первом издании сборника (New York: Henry Holt, 1947). Опыт с лекциями и групповым решением (3% и 32%), опыт Бавеласа на швейной фабрике, раздел о трёх шагах перемены.
2. Cummings S., Bridgman T., Brown K. G. Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin's legacy for change management // Human Relations. 2016. Vol. 69, No. 1. P. 33–60. DOI: 10.1177/0018726715577707.
3. Kotter J. P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. 1995. March–April. P. 59–67.
4. Kotter J. P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Русское издание: Коттер Дж. Впереди перемен / пер. с англ. А. Успенского. М.: Олимп-Бизнес, 2016. 256 с.
5. Hiatt J. M. ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Loveland (Colorado): Prosci Learning Center Publications, 2006. Оценка ступеней и первая слабая ступень: Prosci. Individual Barriers to Change and What to Do About Them.
6. Hughes M. Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail? // Journal of Change Management. 2011. Vol. 11, No. 4. P. 451–464. DOI: 10.1080/14697017.2011.630506.
7. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ, статья 74.

Материалы к статье — в Telegram

Бот @HRBOSS_bot пришлёт их в личные сообщения.

Получить в Telegram