Руководитель в период изменений: мастер между планом и людьми

Руководитель в период изменений отвечает сразу за две вещи: участок должен выполнить план, а люди должны перейти на новый порядок работы. На производстве это мастер и начальник цеха: они объясняют смене, что меняется лично для неё, и отвечают на вопросы. Когда руководителя оценивают только по плану, изменение гаснет именно на его участке.

Почему мастеру в период изменений тяжелее всех

Решение о переменах принимают собственник и директор, сроки расписывает руководитель проекта. А в понедельник утром перед сменой стоит мастер, и вопросы задают ему. Что теперь с нормой? Кто ответит, если по-новому не получится? Не срежут ли премию?

План на время освоения снижают редко. Пока люди учатся работать по-новому, выработка может просесть, а с мастера по-прежнему требуют план. Он выбирает то, что разумно на его месте: «Сначала отгрузим, потом доделаем». Со стороны это похоже на сопротивление, хотя мастер делает ровно то, за что его хвалят и премируют.

По должности перемены входят в работу мастера. В квалификационном справочнике должностей у мастера участка в одном абзаце стоят обе обязанности: он «обеспечивает выполнение участком в установленные сроки производственных заданий» и «организует внедрение передовых методов и приемов труда». Там же сказано, что он содействует развитию инициативы и организует обучение рабочих [1]. Что из этого важнее в конкретный месяц, справочник не говорит. Если этого не скажет и компания, мастер решит сам, и почти всегда в пользу плана.

От этого выбора зависит, приживутся ли перемены: смена судит о них по мастеру. По оценке Gallup, разница в вовлечённости между подразделениями не меньше чем на 70% зависит от руководителя [2]. Если мастер считает новый порядок очередной кампанией, смена считает так же.

При этом меняться приходится и самому мастеру, причём сильнее, чем его людям. Его авторитет держался на том, что он лучше всех знает, как надо, и раздаёт задания. При переходе на бережливое производство от него ждут другого: учить, разбирать отклонения вместе с рабочими, выслушивать их предложения и внедрять лучшие. Дэвид Манн, автор книги о культуре бережливого производства, говорит, что здесь работает правило Парето наоборот: в удачном переходе около 20% усилий уходит на инструменты и около 80% на то, чтобы руководители стали иначе думать и управлять [3].

Первой всё это обычно замечает HR. Мастера жалуются на «лишнюю писанину», просятся на другой участок, увольняются посреди перестройки. Среди рабочих ходит фраза «это ненадолго». Давить на мастера сверху в такой момент бесполезно: причина в том, как устроена его работа, и менять нужно её.

Роль руководителя в изменениях

Роль руководителя в изменениях удобно разложить на пять задач. Их выделяет консалтинговая компания Prosci, которая регулярно опрашивает участников проектов изменений [4]. Если перевести их на язык цеха, получится так.

1. 1Объяснять.Мастер рассказывает каждому, что поменяется на его рабочем месте, с какого дня и что это даст ему самому. Такие новости люди хотят узнавать от непосредственного руководителя. А о том, зачем перемены нужны компании, им важнее услышать от первого лица [5]. Речь директора на общем собрании не заменит разговора мастера у станка.
2. 2Связывать участок с проектом.Мастер передаёт наверх вопросы и возражения смены и приносит обратно ответы. Без этого проект существует в кабинетах, и на участке о нём знают понаслышке.
3. 3Поддерживать на деле.Люди сразу видят, как мастер сам относится к новому порядку. Фраза «наверху решили, я только передаю» звучит для смены как разрешение переждать.
4. 4Работать с возражениями.Замечать, кто молчит и потихоньку возвращается к старому, и разбираться с причиной один на один. Откуда берётся сопротивление переменам и что с ним делать на участке, я подробно разбирала в статье сопротивление персонала изменениям.
5. 5Учить.Стоять рядом, пока новый способ не станет привычкой, и спокойно разбирать первые ошибки.

По данным Prosci, две последние задачи сильнее всего отличаются от того, чем руководители занимались раньше [4]. Мастер привык раздавать задания и проверять, как сделано. К разговору с несогласным и к обучению у станка его обычно никто не готовил.

Эта роль не совпадает с ролью лидера изменений. Лидером изменений становится тот, кто первым пробует новое по своей воле, и за ним идут без приказа. Мастер отвечает за перемены по должности. Ему не обязательно быть самым увлечённым на участке. Важно другое: опираться на таких людей и давать им пробовать первыми.

Как руководитель должен вести себя с подчинёнными в период изменений

Правила простые, но соблюдать их трудно, когда горит план.

1. 1Сказать первым и самому.Люди должны узнать о переменах от мастера, раньше слухов и раньше объявления на доске. Хватит короткого разговора на планёрке: что меняется, с какого дня, что будет с нормой и оплатой, если это уже известно.
2. 2Не прятаться за «так решили наверху».Если мастер с чем-то не согласен, спорить стоит с начальником цеха или на совещании по проекту. Смене нужен понятный ответ: что делаем и почему.
3. 3Не обещать лишнего.Мастер не решает, как поменяются расценки и сократят ли кого-то после улучшений. Если руководство дало обещание, его стоит повторять. Если нет, честнее сказать: «Пока не знаю, узнаю к пятнице». Придуманный ответ вскроется через неделю, и больше мастеру не поверят. Вернуться с ответом нужно ровно в обещанный день: доверие к руководителю складывается из таких мелочей.
4. 4Разделять ошибку и нарушение.Заранее предупредить людей: ошибки, пока осваиваем новый порядок, разбираем вместе и за них не наказываем. Иначе люди быстро поймут, что безопаснее работать по-старому.
5. 5Слушать опытных.Возражения опытного наладчика часто указывают на настоящую дыру в новом порядке. Если по его замечанию что-то исправили, стоит сказать об этом при всех: человек видит, что его услышали, остальные видят, что спорить по делу можно.
6. 6Быть рядом в первые недели.Вопросы возникают у станка, и до кабинета многие из них не доходят. В это время стоит чаще подходить к людям самому, не дожидаясь, пока спросят.

На всё это не нужно денег. Нужно время мастера, и его стоит заложить в план заранее.

Для начальника цеха правила те же, только на ступень выше. Он договаривается с директором, насколько участок может просесть по выработке, пока люди учатся, и решает, что делать, если новое мешает отгрузке. Если мастер не может получить от него ясного ответа, смена не получит его и от мастера.

Управление изменениями на участке: руководитель проекта и мастер

Когда изменения ведут как проект, в компании появляется руководитель изменений, например руководитель проекта или развития производственной системы. Работа руководителя изменений: выбрать методику, расписать сроки, обучить людей, замерить результат и помочь там, где участок не справится сам. Мастер ведёт людей и отвечает за план. Лучше, когда они договариваются на берегу: что участок меняет в этом месяце, какую просадку выработки допускают на время освоения и к кому мастер идёт, если новое мешает плану.

Типовые ошибки в этой паре:

1. 1Задачу ставят, план не трогают.Мастеру поручают перестройку поверх прежней нормы, и он откладывает её до «спокойного месяца», который так и не наступает.
2. 2Рабочих учат раньше мастера.Или вместе с ним, и он узнаёт новое одновременно со своими людьми. Отвечать на их вопросы ему нечем, и вопросы он перестаёт слышать. Разбираться в инструментах лучше технолога мастеру не нужно, но их смысл он должен понимать раньше смены. Сами инструменты разобраны в разделе «Инструменты».
3. 3Руководитель проекта идёт к рабочим через голову мастера.В первую неделю так быстрее. Потом мастер перестаёт считать перемены своими, и смена это видит.
4. 4Наказывают за первую просадку.Мастер, которого наказали за неделю низкой выработки в самом начале, следующее изменение будет тормозить сам.

Что делает HR

Я бы начинала подготовку любых перемен на производстве с мастеров и начальников цехов: через них пройдёт всё, что потом услышат рабочие.

1. 1Готовит мастеров к разговору со сменой.Технологию объяснят технолог и руководитель проекта. HR отрабатывает с мастерами другое: как объявить о переменах, что отвечать на вопросы о норме и деньгах, как говорить один на один с тем, кто против. Разговор с несогласным даётся руководителям труднее всего, поэтому его стоит репетировать заранее, на примерах со своего участка.
2. 2Собирает ответы на неудобные вопросы.Что будет с нормами, расценками, разрядами и премией, сократят ли кого-то. Ответы согласуют с руководством до старта, и мастер получает их на руки. Иначе он будет отвечать наугад или передаст смене собственную тревогу.
3. 3Проверяет, за что мастеру платят.Обязанность внедрять новые методы в должностной инструкции мастера обычно уже есть. Стоит сверить её с тем, как считают его премию: если премия зависит только от выработки, мастер будет выбирать выработку. Вместе с начальником цеха HR поднимает вопрос о плане и премии на первые месяцы перемен.
4. 4Слушает мастеров отдельно.Короткая регулярная встреча, где мастера говорят, что не получается, без руководителя проекта за столом. Услышанное HR передаёт наверх, не называя имён, если человек об этом просил.
5. 5Следит за нагрузкой.Мастер, который месяцами держит и план, и перестройку, рискует выгореть. Как заметить признаки и что делать, рассказываю в статье выгорание сотрудников.

Перемены приживаются на том участке, где мастеру оставили на них время в плане и подготовили его раньше смены.

Главное

Частые вопросы

Источники

1. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Утверждён постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37 (ред. от 27.03.2018), раздел «Мастер участка»; должностные обязанности в редакции приказа Минтруда России от 12.02.2014 № 96. Текст: КонсультантПлюс.
2. Randall Beck, Jim Harter. «Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement». Gallup Business Journal, 21 апреля 2015 года. Оценка из доклада Gallup «State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders» (2015).
3. Roberto Priolo. «David Mann: why lean tools and lean culture must go together» (интервью с Дэвидом Манном, автором книги «Creating a Lean Culture»). Planet Lean, 24 марта 2016 года.
4. Lisa Kempton. «CLARC: The Role of People Managers in Change Management». Prosci, 28 июня 2021 года, обновлено 7 августа 2026 года.
5. Neely McHarris. «5 Steps to Better Change Management Communication + Template». Prosci, 31 марта 2024 года, обновлено 7 августа 2026 года; опирается на исследования Prosci «Best Practices in Change Management».

Материалы к статье — в Telegram

Бот @HRBOSS_bot пришлёт их в личные сообщения.

Получить в Telegram