Текучесть кадров: почему уходят лучшие и как удержать персонал

Текучесть кадров показывает, какая доля сотрудников за период ушла по собственному желанию или была уволена за нарушения дисциплины. Её считают в процентах от среднесписочной численности, обычно за год. Часто первыми уходят сильные: их проще всего переманить. Удерживают людей понятные деньги, нормальный руководитель и возможность расти, и это во многом зависит от самой компании.

Почему текучесть кадров обходится дороже, чем кажется

Уход одного человека редко кажется событием. Написал заявление, отработал две недели, на его место ищут нового. За этой будничной историей стоят вполне конкретные расходы: поиск и собеседования, обучение, время наставника, сверхурочные у тех, кто работает за ушедшего, брак, пока новичок учится. Американская компания Gallup оценивает замену рядового сотрудника примерно в 40% его годовой зарплаты, специалиста технического профиля в 80%, руководителя в две годовые зарплаты [1]. Это оценка по компаниям США, но статьи расходов на любом заводе те же.

Первым текучку видит HR. Через него проходят заявления, он разговаривает с уходящими и раньше других замечает, что с одного участка уходят чаще, чем с соседнего, а новички не дорабатывают испытательный срок. Мастер видит то же по-своему: в графике смен дыры, к станку некого поставить. Собственник узнаёт последним, когда в отчётах растут сверхурочные и брак.

Обиднее всего, что многие уходы можно было предотвратить. В опросе Gallup 42% сотрудников, которые ушли по своей воле, сказали, что руководитель или компания могли их удержать. Почти каждый второй, 45%, ответил, что за три месяца до ухода ни руководитель, ни кто-то другой из начальства не говорил с ним о том, доволен ли он работой, о результатах и о будущем в компании [1].

Коэффициент текучести кадров: формула и расчёт

Классическую формулу дала советская статистика. В инструкции Госкомстата СССР 1987 года коэффициент текучести определён как отношение числа уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию к среднесписочной численности за тот же период [2]. Инструкция давно утратила силу, но формула текучести кадров в ходу до сих пор:

Коэффициент текучести = (ушли по собственному желанию + уволены за нарушения дисциплины) / среднесписочная численность × 100%

Росстат сегодня публикует более широкий показатель: долю всех выбывших работников, по любой причине [3]. Для разбора внутри компании он грубее, потому что в него попадают сокращения и истёкшие срочные договоры, на которые никакие меры по удержанию не влияют.

Среднесписочную численность обычно уже считает бухгалтерия для статистики. По указаниям Росстата списочную численность за каждый календарный день месяца, включая выходные, складывают и делят на число дней в месяце. Среднесписочную за год получают, сложив данные двенадцати месяцев и разделив на 12 [4].

Что считать уходом по собственному желанию и за нарушения

К уходам по собственному желанию относят увольнения по инициативе работника по статье 80 Трудового кодекса, в том числе на испытательном сроке. За нарушения дисциплины увольняют прежде всего по пунктам 5 и 6 части первой статьи 81: неоднократное неисполнение обязанностей при действующем дисциплинарном взыскании, прогул, появление на работе в состоянии опьянения и другие грубые нарушения [5].

В формулу не входят сокращение, окончание срочного договора и перевод к другому работодателю: на такие уходы удержанием не повлияешь. Спорный случай: соглашение сторон. В старой инструкции Госкомстата уволенных по соглашению сторон тоже относили к ушедшим по собственному желанию [2]. Сегодня соглашением оформляют и уход по просьбе работника, и мягкое расставание по инициативе компании. Правило для таких случаев стоит выбрать один раз и не менять, иначе цифры разных лет нельзя будет сравнить.

Расчёт текучести кадров: пример

Допустим, среднесписочная численность цеха за год 200 человек. По собственному желанию ушли 38 человек, ещё четверых уволили за прогулы. Коэффициент текучести: (38 + 4) / 200 × 100% = 21%.

Одной общей цифры мало. Я советую считать тот же показатель по участкам, по руководителям и по стажу: сколько человек ушло в первые три месяца, сколько в первый год, сколько из тех, кто проработал дольше. Те же 21% могут складываться из спокойного участка и соседнего, откуда уходит каждый третий.

Высокая текучесть кадров: какой показатель считать тревожным

Официальной нормы текучести нет, её не устанавливают ни закон, ни Росстат. Цифры вроде «нормальных 3–7% в год» встречаются во многих статьях, но норматива за ними нет. Надёжнее сверяться с тремя ориентирами.

Первый ориентир: ваша же текучесть в прошлом году и в прошлом квартале. Рост на несколько пунктов без понятной причины уже повод разбираться.

Второй: отрасль. По данным Росстата, за 2024 год с крупных и средних обрабатывающих производств выбыло 27,4% работников, и 81,3% из них ушли по собственному желанию. В производстве пищевых продуктов выбыло 40,5% [3]. Получается, что на обрабатывающих производствах за год в среднем сами уходят больше пятой части работников.

Третий: соседние участки. Если из одной бригады уходят заметно чаще, чем в среднем по цеху, причину стоит искать в самой бригаде: в мастере, нагрузке, графике. В бережливом производстве постоянную перегрузку людей называют мури, и такая разница в текучести между участками бывает одним из её следов.

Отдельно смотрите на ранние уходы. В исследовании hh.ru и Dream Job 64% опрошенных рассказали, что хотя бы раз уходили с новой работы в первые полгода [6]. Если у вас основная доля уходов приходится на первые месяцы, искать причину надо в найме и первых неделях работы.

Почему увольняются сотрудники: главные причины

В мае 2026 года сервис отзывов о работодателях Dream Job опубликовал разбор анкет и отзывов работников промышленных предприятий из девяти отраслей. Ушедшие называли такие причины (один человек мог назвать несколько) [7]:

• руководство и отношение к людям: 29%;
• зарплата и премии: 26%;
• условия труда, безопасность и быт: 19%;
• неразбериха в организации работы: 16%;
• график, смены, отпуска и время на личную жизнь: 15%;
• рост и обучение: 12%;
• переработки, нехватка людей и высокая нагрузка: 11%;
• соцпакет: 4%.

Что могло бы удержать людей: 34% называли более высокую зарплату, 24% другой стиль руководства, 13% меньшую нагрузку [7].

Выводов тут два, и оба неудобные. Для трети людей решает зарплата, и уговоры не помогут. Зато почти каждого четвёртого удержал бы другой стиль руководства, а это уже в руках самой компании. Бывает и так, что человек устаёт настолько, что уходит в никуда, не найдя нового места. Как вовремя заметить такую усталость, я писала в статье про выгорание и что с ним делать руководителю.

Почему уходят лучшие сотрудники

Хорошие сотрудники уходят по одной и той же схеме. Кто везёт, на том и едут: сильный рабочий подменяет отсутствующих, учит новичков, переделывает чужой брак. Платят ему почти столько же, сколько тем, кто работает вполсилы. Расти некуда: разряд уже высший, до мастера далеко, и о будущем с ним никто не говорит. Жаловаться такие люди не любят, поэтому уходят тихо.

И уходят быстро. По данным Gallup, 77% тех, кто уволился сам, либо нашли новое место меньше чем за три месяца поиска, либо вообще не искали работу активно [1]. Сильного специалиста находят сами: звонят знакомые, бывшие коллеги, рекрутеры. К тому дню, когда он приносит заявление, решение обычно принято, и удерживать приходится человека, который мысленно уже работает в другом месте.

Текучесть кадров на производстве

Текучесть кадров на производстве устроена по-своему. Работа сменная, часто тяжёлая и шумная, со сверхурочными в конце месяца. Заработок сдельщика зависит от того, подвезли ли заготовки и исправен ли станок, то есть от чужой работы. И для рабочего компания начинается с мастера: какой мастер, такой для человека и завод.

Самые уязвимые здесь новички. Освоиться на заводе за неделю нельзя: на КАМАЗе, например, полную адаптацию нового работника оценивают в среднем в полгода [8]. А останется ли человек вообще, решают первые недели. Если в эти недели его никто не учит, не знакомит с бригадой и не спрашивает, как дела, он уходит ещё на испытательном сроке. Поэтому наставничество напрямую влияет на текучесть. Как платить наставнику и чему его учить, я разбирала в статье про наставничество на заводе.

Удержание персонала: что это и как устроена система

Удержанием персонала называют всё, что компания делает, чтобы нужные ей люди оставались и работали в полную силу: от формулы премии до того, как мастер разговаривает с бригадой. Результат видно по текучести, по доле новичков, которые прошли испытательный срок, и по тому, сколько сильных сотрудников ушло за год.

Привлечение и удержание связаны сильнее, чем кажется. В первые месяцы люди чаще всего уходят потому, что работа оказалась не такой, какой её описали. В исследовании hh.ru и Dream Job среди причин раннего ухода 56% участников назвали расхождение между обещанным на собеседовании и реальностью, 38% стиль управления, а каждый четвёртый пожаловался, что руководитель не занимался его адаптацией [6]. Поэтому удерживать начинают ещё при найме: в вакансии реальная зарплата с разбивкой на оклад и премию, настоящий график и честно описанные условия в цеху. Хорошо, если кандидат до первой смены своими глазами увидит участок, где будет работать.

Мотивация и удержание тоже связаны, но деньги здесь не всесильны: они не удержат того, кому плохо с руководителем. Зато их нехватку ничем не заменишь. Как сделать премии и доплаты понятными каждому, я разбирала отдельно.

Инструменты удержания персонала

Система удержания персонала складывается из нескольких простых вещей. По отдельности каждая помогает мало, вместе они убирают большую часть причин ухода из списка выше.

1. 1Понятные деньги.Формулу премии знает каждый, зарплату сверяют с рынком хотя бы раз в год. Прибавку дают за результат и рост. Если её можно получить только с заявлением об уходе в руках, такие заявления начнут приносить чаще.
2. 2Первые три месяца.План адаптации, наставник, короткие встречи с мастером и HR в конце первой недели, первого и третьего месяца.
3. 3Регулярный разговор с руководителем.Раз в месяц или в квартал, один на один: что мешает, чего не хватает, куда человек хочет расти.
4. 4Рост.Разряды, смежные операции, путь в бригадиры и мастера, обучение, после которого что-то меняется в работе и заработке.
5. 5Нагрузка и график.Сверхурочные остаются исключением, неудобные смены распределяют по очереди, на время отпусков заранее ищут замену.
6. 6Условия и быт.Нормальная раздевалка, горячая еда, транспорт к первой смене.
7. 7Право голоса.Человек знает, кому сказать о проблеме, и получает ответ в оговорённый срок.

Инструменты становятся системой, когда у каждого есть ответственный, руководители знают текучесть и причины уходов у себя в подразделении, а цифры каждый месяц смотрят рядом с производственными.

Как компании удерживают сотрудников

Крупные заводы используют тот же набор, только с другим размахом. Из КАМАЗа, куда «Лига эффективности» возит бизнес-миссии по производственной системе, в 2023 году ушло на 601 человека больше, чем пришло. В корпоративной газете компания перечисляет, что делает, чтобы людей привлечь и удержать: зарплата за 2024 год выросла на 32%, работникам помогают снизить арендную плату за жильё до половины стоимости за счёт субсидии Минпромторга, за адаптацию новичков отвечает учебный центр. По итогам 2024 года штат вырос на 1268 человек [8].

У небольшого завода может не быть денег на жилищную программу, но рычаги те же: деньги, быт, обучение и внимание к новичку в первые месяцы.

Снижение текучести кадров: с чего начать

Снижать текучесть лучше с малого, без большой программы на весь завод.

• Посчитайте текучесть за последний год по участкам, руководителям и стажу. Обычно сразу видно две-три точки, где уходят чаще всего.
• Выясните причины именно там. Поговорите с теми, кто ушёл недавно, и с теми, кто остался. Почитайте отзывы о компании: бывшие сотрудники пишут в них то, что не скажут в лицо.
• Выберите одну-две причины, которые называют чаще всего, и исправьте их на этих участках.
• Через квартал посчитайте снова и расскажите людям, что поменялось после их слов. Когда люди видят результат, в следующий раз они говорят откровеннее.

Как удержать увольняющегося сотрудника

Закон даёт на это немного времени. Работник в общем случае предупреждает об уходе письменно не позднее чем за две недели, а на испытательном сроке за три дня. Пока срок предупреждения не истёк, он вправе отозвать заявление. Уволить его после этого нельзя, если только на его место уже не пригласили письменно другого работника, которому по закону нельзя отказать в приёме [5].

Как этим временем распорядиться:

1. 1Поговорить в тот же день.Лучше непосредственному руководителю, спокойно и один на один: что случилось и давно ли человек об этом думает. Не спорить, не стыдить и не обещать на ходу.
2. 2Отделить то, что можно исправить.Переезд, учёба, семейные обстоятельства от компании не зависят. Заработок, график, перегрузка, конфликт с мастером зависят, и это можно поправить.
3. 3Предлагать только выполнимое.И только то, что компания готова дать любому на этой должности. Прибавка, выбитая заявлением, быстро становится известна бригаде, и следующий придёт уже с заявлением в руках.
4. 4Закрепить договорённость.Если человек остаётся, пусть отзовёт заявление письменно. Через месяц стоит проверить, выполнено ли обещанное.
5. 5Если решение окончательное, расстаться по-человечески.Спокойная передача дел, благодарность, ясно сказанное «возвращайся, если захочешь». Разговор при увольнении даёт HR самую правдивую картину: уходящему уже нечего терять.

Встречное предложение без устранения причины часто только откладывает уход. Если человек уходит от мастера, прибавка этого не исправит.

Что делает HR

HR не удержит людей в одиночку: главные рычаги у руководителей и собственника. Зато HR строит систему, в которой уходы видно заранее и на них есть чем ответить.

• Считает текучесть по участкам, мастерам, стажу и причинам и каждый месяц показывает её директору рядом с выработкой и браком.
• Разговаривает с уходящими и с теми, кто остаётся. Уходящих спрашивает о настоящей причине. С сильными сотрудниками раз в полгода говорит о том, что их держит и что может заставить уйти.
• Сверяет вакансию с реальностью: что обещают на собеседовании и что человек видит в первую смену.
• Налаживает адаптацию и наставничество и отдельно разбирает каждый уход в первые три месяца.
• Учит мастеров и начальников цехов разговаривать с людьми. Это ремесло, ему можно научиться, а в отзывах ушедших с заводов руководство называют даже чаще, чем деньги.
• Следит, чтобы деньги были справедливыми: открытая формула премии, пересмотр зарплат по рынку, никаких тайных прибавок за угрозу уйти.
• Готовит замену тем, на ком держится участок, чтобы уход одного сильного сотрудника не останавливал работу.

Сильные сотрудники уходят тихо и приносят заявление, когда решение уже принято, поэтому разговаривать с ними нужно раньше.

Частые вопросы

Источники

1. Corey Tatel, Ben Wigert. «42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored». Gallup Workplace, 9 июля 2024 года, обновлено 16 февраля 2026 года. Опрос 717 работников США, которые за последние 12 месяцев ушли от работодателя по своей воле, ноябрь 2023 года. https://www.gallup.com/workplace/646538/employee-turnover-preventable-often-ignored.aspx
2. Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях, утв. Госкомстатом СССР 17.09.1987 № 17-10-0370 (ред. от 20.04.1993), п. 119 и 125. Утратила силу. КонсультантПлюс: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_11/a0c6b771b817a66409bb9282794c84ae352eb8b7/
3. Росстат. Труд и занятость в России. 2025: стат. сб. М., 2025. Таблицы 4.1 «Прием и выбытие работников по видам экономической деятельности» и 4.2 «Выбытие работников по отдельным причинам и видам экономической деятельности», с. 98–99; данные без субъектов малого предпринимательства. https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/Trud_2025.pdf
4. Указания по заполнению формы федерального статистического наблюдения № П-4 «Сведения о численности и заработной плате работников», утв. приказом Росстата от 17.11.2025 № 638 (ред. от 20.02.2026), п. 16 и 16.5. КонсультантПлюс: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_519099/bfe76f77eb251c911d22318210b4c0c919946aa4/
5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 25.05.2026), статьи 71, 80 и 81. КонсультантПлюс, статья 80: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/aed7d03df679e3376974dadd131b899dc6966650/; статья 81: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/6a7ba42d8fda3a1ba186a9eb5c806921998ae7d1/
6. hh.ru и Dream Job, увольнения с новой работы в первые полгода: опрос hh.ru 2–19 июня 2026 года (1339 соискателей) и опрос Dream Job 30 июня – 1 июля 2026 года (1277 сотрудников). Цит. по: РИА Новости, «Две трети россиян хотя бы раз увольнялись с новой работы в первые полгода», 15.07.2026, https://ria.ru/20260715/issledovanie-2104890980.html; CNews, «64% россиян хотя бы раз уходили с новой работы в первые полгода», 15.07.2026, https://www.cnews.ru/news/line/2026-07-15_64_rossiyan_hotya_by_raz_uhodili
7. Dream Job, разбор причин увольнения с промышленных предприятий: 666 анкет работающих сотрудников и 48 065 отзывов, из них 23 394 от бывших работников, девять отраслей. Цит. по: М. Полянская, «Россияне рассказали, почему уволились с завода», finance.mail.ru, 19.05.2026. https://finance.mail.ru/article/rossiyane-rasskazali-pochemu-uvolilis-s-zavoda-69209365/
8. «Вести КАМАЗа», «"КАМАЗ" сломал тренд оттока кадров: по итогам года штат вырос на 1,3 тысячи человек», 16.01.2025. https://vestikamaza.ru/posts/kamaz_slomal_trend_ottoka_kadrov_po_itogam_goda_shtat_vyros_na_13_tysyachi_chelovek/. Страница бизнес-миссии «Лиги эффективности» на КАМАЗ: https://kormishin.ru/missions/kamaz/

Материалы к статье — в Telegram

Бот @HRBOSS_bot пришлёт их в личные сообщения.

Получить в Telegram