Кайдзен в команде: как работает и почему люди в него не верят

Кайдзен — это постоянное улучшение работы маленькими шагами, в котором участвуют все, от директора до рабочего у станка. Люди замечают, что мешает на их месте, пробуют исправить и закрепляют удачное в стандарте. Работает это только там, где за найденную проблему не наказывают и руководитель сам приходит на участок посмотреть.

Кайдзен простыми словами

По-японски «кайдзен» значит просто «улучшение». Масааки Имаи в книге 1986 года описал кайдзен как постоянное улучшение, в котором заняты и руководители, и рабочие [1]. Короткое определение есть в глоссарии. Здесь важнее другое: что кайдзен меняет для людей на участке.

От привычного «давайте что-нибудь улучшим» кайдзен отличает регулярность. Улучшают постоянно, и делают это те, кто выполняет работу. Ждать проверки или отдельного приказа для этого не нужно.

Как выглядит кайдзен-улучшение

Обычно скромно. Кладовщик подписал ячейки, и новичок перестал путать похожие детали. Контролёр повесил у поста образец правильного шва, и спорных деталей стало меньше. Наладчик поменял порядок действий при переналадке, и станок стал меньше простаивать. Ни одно из этих дел не тянет на проект с бюджетом и приказом, но именно из таких мелочей кайдзен и состоит.

Хорошее кайдзен-улучшение делают на своём месте и своими силами. Если оно сработало, его записывают, и оно становится порядком для всей смены.

Кайдзен в бережливом производстве

Инструменты бережливого производства меняют работу рывком: навели порядок по 5S, сократили переналадку по SMED, переписали стандарт. Кайдзен отвечает за то, что происходит после. Без него результат любого инструмента постепенно сползает назад: порядок размывается, стандарт обрастает обходными путями, и через несколько месяцев участок работает почти как раньше.

Имаи описывает эту связь как два чередующихся цикла. Сначала работу делают стабильной и записывают стандарт. Потом стандарт улучшают, закрепляют новый, и всё повторяется [2]. В цехе, по Имаи, кайдзен держится на трёх простых делах: стандартах, порядке на рабочих местах и борьбе с потерями [2].

Отсюда главный риск. Инструмент можно ввести приказом, кайдзен нельзя: улучшать каждую неделю люди будут, только если сами видят в этом смысл. Если кайдзен вводят как способ выжать из людей побольше, они это понимают раньше, чем выйдет первый отчёт.

Принципы кайдзен

В разных книгах принципы кайдзен перечисляют по-разному. Для команды на участке я бы оставила пять, и все они есть у Имаи [1, 2].

1. 1Понемногу, зато постоянно.Маленький шаг проще сделать и легко отменить, если он не сработал. Имаи сравнивал крупные перемены с подъёмом по лестнице рывками, кайдзен — с постепенным движением вверх. Больших вложений кайдзен не требует, зато требует постоянной работы [1].
2. 2Проблема как повод, без поиска виноватых.По Имаи, улучшение начинается с признанной проблемы, а злейший враг кайдзен — самоуспокоенность, уверенность, что у нас и так всё хорошо [1]. Если за найденную проблему наказывают, её прячут, и улучшать становится нечего.
3. 3Смотреть на месте.Решения ищут там, где делается работа: у станка, на складе, на приёмке. По-японски такое место называют гемба, короткое пояснение есть в глоссарии.
4. 4Сначала стандарт.Пока каждый работает по-своему, непонятно, что улучшать и от чего считать результат. Удачную находку записывают в стандарт, иначе она уйдёт в отпуск вместе с автором.
5. 5Ценить попытку, не только итог.Имаи считал, что результат улучшается вслед за процессом. Поэтому руководитель поддерживает сами усилия людей, даже если первая проба не удалась [1].

Почему люди не верят в кайдзен

Недоверие к кайдзен редко бывает капризом. Люди судят по тому, что уже видели на своём заводе, и обычно у них есть на то причины. За фразой «опять японские штучки» чаще всего стоит одна из шести.

1. 1Кайдзен уже приходил кампанией.Конкурс идей к юбилею завода, месячник улучшений, призы лучшим. Через пару месяцев всё затихло, и люди сделали вывод: это на время, можно переждать. Кайдзен по своей сути постоянен, а кампания каждый раз учит обратному.
2. 2Признать проблему опасно.Мастер честно показал простой или брак и получил выговор вместе с минусом к премии. В следующий раз он промолчит, и бригада промолчит вместе с ним. Раз кайдзен начинается с признанной проблемы, на таком участке он заканчивается, толком не начавшись.
3. 3Начальство смотрит на отчёты.Сверху звучит «улучшайте», но руководитель появляется в цехе только с проверкой. Тогда кайдзен выглядит очередной обязанностью, которую спустили люди, ни разу не видевшие эту работу вблизи.
4. 4Мелкие улучшения никто не ценит.Подписали ячейки, повесили образец шва. Сами рабочие стесняются называть такое улучшением, а руководство ждёт от кайдзен крупной экономии уже в этом квартале. Не дождавшись, программу тихо сворачивают, и в следующий раз её никто не примет всерьёз.
5. 5Слова чужие.«Кайдзен», «гемба», «муда» звучат как язык приглашённых консультантов. Рабочий слышит в них очередную моду сверху, и объяснять ему пользу на таком языке бесполезно.
6. 6Улучшение оборачивается сокращением.Если после прошлых улучшений кому-то урезали ставку, новых идей от этой бригады можно не ждать. Как работать с таким страхом, я разбирала в статье про сопротивление персонала изменениям.

Лень здесь ни при чём. Люди отвечают на опыт, который у них уже есть, и переубедить их может только новый опыт.

Раньше других это недоверие видит HR, и видит по мелочам. На обучение по кайдзен мастера отправляют тех, без кого участку проще обойтись. В группу по улучшениям записываются одни и те же несколько человек. Новичку в первую же неделю советуют не высовываться. В отчёте по улучшениям в это время всё может выглядеть благополучно. Почему глохнут кайдзен-предложения и как это исправить, отдельно разобрано в статье о системе предложений сотрудников.

Круг Оно: сначала научиться видеть

Тайити Оно, один из создателей производственной системы Toyota, учил видеть работу необычным способом. Он велел ученикам нарисовать на полу цеха круг, встать в него, смотреть на процесс и думать. Что именно искать, не объяснял.

Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» приводит рассказ одного из таких учеников, Теруюки Миноуры, который позже возглавил производственную компанию Toyota в Северной Америке [3]. Миноура простоял в круге восемь часов, с утра до вечера. В обед Оно подошёл и спросил, что он видит. Миноура ответил, что видит в процессе много проблем, но Оно ничего на это не сказал. Вечером он просто отправил ученика домой.

По-моему, урок здесь в первую очередь для руководителя. Прежде чем требовать от людей улучшений, надо научиться видеть, что им мешает. Руководитель, который ни разу не постоял у операции и не посмотрел на неё глазами рабочего, будет спускать улучшения сверху, и команда это почувствует сразу.

На обычном заводе рисовать круг на полу не обязательно. Достаточно, чтобы мастер или начальник цеха встал у одной операции и смотрел, ничего не поправляя и не делая замечаний. Записанное потом разбирают вместе с бригадой: где человек ищет, ждёт, возвращается переделать. Виноватых на таком разборе не ищут, иначе в следующий раз при наблюдателе все будут работать «как положено».

Метод, процесс и система кайдзен

Метод кайдзен — это цикл, который команда проходит снова и снова. В книгах его называют циклом PDCA: планируй, делай, проверяй, действуй [2]. Система кайдзен — это правила, благодаря которым цикл крутится каждую неделю, даже когда горит план.

Процесс кайдзен: от проблемы до нового стандарта

Для руководителей цеха Имаи сформулировал пять правил на случай проблемы, и из них получается почти готовый порядок действий [2]:

• Когда что-то пошло не так, сначала идут на место.
• Смотрят на саму вещь: деталь, станок, тару, документ.
• Прямо там ставят временную заплатку, чтобы работа не стояла.
• Ищут настоящую причину. Тайити Оно советовал для этого спросить «почему?» пять раз подряд [4].
• Закрепляют решение в стандарте, чтобы проблема не вернулась.

Как работают пять «почему», Оно показывал на остановившемся станке. От перегрузки сгорел предохранитель. Перегрузка случилась, потому что подшипник плохо смазывался. Смазки не хватало, потому что насос качал слабо. Насос качал слабо, потому что износился его вал. А вал износился, потому что не было сетчатого фильтра и внутрь попадала стружка [4]. Если остановиться на первом ответе, поменяют предохранитель, и станок скоро встанет снова. Решить проблему по-настоящему можно, только поставив фильтр.

Для команды я бы добавила ещё два шага. До первого: записать проблему там, где её видят все, на доске участка, с фамилией и сроком. После пятого: вернуться через несколько дней и проверить, помогло ли. Без проверки улучшение так и остаётся догадкой.

Система кайдзен: что держит её дольше первого месяца

Метод можно выучить за день, система кайдзен складывается дольше. Держится она на нескольких простых вещах:

• место и ритм: доска проблем на участке и короткий разбор у неё в начале смены или раз в неделю;
• роли: кто записывает проблему, кто разбирает, кто отвечает за срок; разбор ведёт мастер;
• время и деньги: время на улучшения внутри смены и небольшой бюджет на мелкие правки, чтобы полку или тару не ждали месяцами;
• ответ и признание: каждая записанная проблема получает ответ, автора удачной находки благодарят при всех;
• обучение по цепочке: кто освоил приём, учит соседа.

Как это выглядит на большом заводе, видно по КАМАЗу, на который «Лига эффективности» организует бизнес-миссии. Комитет по развитию производственной системы работает там с конца 2006 года, и к февралю 2022-го на КАМАЗе реализовали 22 770 кайдзен-проектов [5]. Персонал учили каскадом: кто чем-то овладел сам, тот учит коллегу. Руководители всех уровней лично подписывали декларацию о производственной системе [6]. Поток кайдзен-предложений из цехов сначала был слабым и только потом начал расти: в 2011 году на каждого работающего пришлось 3,5 поданных предложения [6].

Как команда учится улучшать каждый день

Кайдзен не выучишь по презентации. Команда учится на своих первых улучшениях, и от того, какими они окажутся, зависит, поверят ли люди в остальное.

1. 1Начинают с того, что мешает самой бригаде.Для первого разбора берут помеху, которая всех раздражает и решается своими силами, без закупок и согласований. Когда первое же изменение бережёт людям силы, спорить о пользе кайдзен уже не нужно.
2. 2Мастер задаёт вопросы.Майк Ротер в книге «Тойота Ката» свёл разговор руководителя с человеком, который учится улучшать, к пяти вопросам [7]. На языке участка они звучат примерно так:

• Чего мы хотим добиться на этом месте?
• Как на самом деле обстоят дела сейчас?
• Что мешает и за какую помеху берёмся первой?
• Какой следующий шаг и что, по-твоему, из него выйдет?
• Когда пойдём смотреть, что получилось?

Вопросы простые, но они меняют роль мастера. Он больше не приносит готовый ответ, и бригада учится искать его сама. На пятый вопрос всегда отвечают конкретным днём.

1. 1Неудачная проба тоже чему-то учит.Её разбирают как опыт: что узнали и какой шаг сделать дальше. Если над неудачей смеются или за неё наказывают, следующую пробу никто не затеет.
2. 2Результат видно там, где работают.На доске участка написано, что поменяли и кто это придумал. Отчёт для руководства такую доску не заменит: бригада его не читает.

Что делает HR

Кайдзен обычно запускают производственники, но поверят ли в него люди, во многом зависит от HR.

• Выясняет, что люди слышат в слове «кайдзен»: новую возможность или повтор прошлого конкурса идей. От ответа зависит, с чего начинать разговор.
• Переводит кайдзен на язык участка. Без «гембы» и «муды»: что меняем, зачем и что это даст самой бригаде.
• Учит мастеров вести разбор вопросами вместо готовых указаний. Этому учат на практике, на своих же разборах у доски.
• Договаривается с руководством о правилах до старта: за признанную проблему не наказывают, на разбор у доски есть время в смене, результат улучшений не превращают без разговора в урезанные ставки.
• Встраивает кайдзен в оценку и премию. Смотрит не только на выработку, но и на участие в улучшениях, иначе людям невыгодно тратить на них время.
• Смотрит, кто пишет на доске проблем. Если записи делает только мастер, бригада ещё не поверила, и разговаривать нужно с ней.

Остальные задачи HR на заводе, который осваивает бережливое производство, собраны в статье о роли HR в бережливом производстве.

В кайдзен поверят там, где за признанную проблему благодарят и где руководитель сам приходит на неё посмотреть.

Частые вопросы

Источники

1. Масааки Имаи, «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», пер. с англ., 9-е изд., М.: Альпина Паблишер, 2016, ISBN 978-5-9614-5565-6. Оригинал: Masaaki Imai, «Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success», New York: Random House Business Division, 1986.
2. Масааки Имаи, «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества», пер. с англ. Д. Савченко, Т. Гутман, М.: Альпина Паблишер, 2016, ISBN 978-5-9614-5451-2; раздел «„Золотые правила“ менеджмента гемба». Оригинал: Masaaki Imai, «Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management», McGraw-Hill, 1997.
3. Джеффри Лайкер, «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», 10-е изд., М.: Альпина Паблишер, 2016, ISBN 978-5-9614-5291-4; глава 18, принцип 12, раздел о круге Тайити Оно. Оригинал: Jeffrey K. Liker, «The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer», McGraw-Hill, 2004.
4. Тайити Оно, «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства», пер. с англ. А. Грязновой, А. Тягловой, М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. Оригинал вышел в Японии в 1978 году.
5. ПАО «КАМАЗ», «На „КАМАЗе“ подвели итоги по развитию Производственной системы», пресс-релиз, 5 февраля 2022 года: https://kamaz.ru/press/releases/na_kamaze_podveli_itogi_po_razvitiyu_proizvodstvennoy_sistemy_/. Страница бизнес-миссии «Лиги эффективности» на КАМАЗ: https://kormishin.ru/missions/kamaz
6. Валерий Стрижевский, «Как выстраивалась PSK (Производственная система КАМАЗа)», «Управление производством», рубрика «Производственные системы», 11 марта 2012 года: https://up-pro.ru/library/production_management/systems/kak-vystraivalas-psk/
7. Майк Ротер, «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов», пер. с англ. М. Самсоновой, СПб.: Питер, 2014, ISBN 978-5-496-00904-1. Оригинал: Mike Rother, «Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results», McGraw-Hill, 2009.

Материалы к статье — в Telegram

Бот @HRBOSS_bot пришлёт их в личные сообщения.

Получить в Telegram