Стандартизация работы: как ввести стандарты, которые люди выполняют

Стандартизация работы — это метод, при котором лучший на сегодня способ выполнить операцию записывают, чтобы все смены работали одинаково: те же шаги в том же порядке, в заданном темпе, с тем же запасом деталей под рукой. Люди выполняют стандарт, если составляли его вместе с мастером, учились по нему у станка и видят, что их удачные приёмы в него попадают.

Почему стандарты не выполняют

Часто стандарт появляется так. Технолог описывает операцию у себя в кабинете, документ распечатывают, смена расписывается в листе ознакомления. Через месяц одни работают по-старому, другие по-своему. Мастер замечает это первым: у двух смен на одной операции разный брак и разная выработка, и каждая уверена, что права именно она.

У людей на это есть понятные причины.

1. 1Стандарт писали за столом.Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, считал, что правильный порядок работы за столом не придумать: его много раз пробуют и дорабатывают прямо в цехе, и он должен быть понятен любому с первого взгляда [1]. Там, где нормы спускают из кабинета, люди учатся их обходить. Американский исследователь Пол Адлер два года изучал завод NUMMI в Калифорнии и описал, что было на этой площадке раньше, при GM: нормы для сборочной линии устанавливали больше 80 инженеров, и когда кто-то из них стоял рядом с секундомером, рабочие нарочно замедлялись, чтобы операция выглядела тяжелее [2].
2. 2В стандарте видят новую норму.Рабочий рассуждает просто: покажу, что успеваю быстрее, и эти секунды у меня заберут. У Адлера есть слова рабочего NUMMI как раз об этом: зачем говорить начальству о лишних секундах, если их отнимут и нагрузят ещё сильнее [2]. Инженер по нормированию труда Чепецкого механического завода говорит о том же: работник станет улучшать свой процесс, только если твёрдо уверен, что его потом не сократят, дадут работу на растущих объёмах и достойно за это заплатят [3].
3. 3У опытных свои приёмы.На любом участке кто-то работает быстрее, кто-то медленнее, у кого-то есть способы, наработанные годами [3]. Если стандарт их не учёл, опытный рабочий продолжит делать по-своему и так же научит новичка.
4. 4Стандарт оторван от жизни.Деталей не подвезли, инструмент лежит не там, в темп не уложиться. Человек отступает от стандарта, потому что иначе встанет работа, а штраф за это приучает прятать проблемы.

HR видит ту же картину со своей стороны: жалобы на нормы и расценки, споры между сменами, заявления опытных рабочих об уходе, новички, которых каждый наставник учит по-своему.

Что такое стандартизированная работа в бережливом производстве

Национальный стандарт ГОСТ Р 56908-2016 «Бережливое производство. Стандартизация работы» определяет стандартизированную работу как точное описание каждого действия, в котором указаны время такта и время цикла, последовательность задач и минимальный запас для работы [4]. Тайити Оно выделял в ней три элемента [1]:

• время цикла: сколько времени отведено на одну деталь. Его определяют по нужному количеству и рабочему времени, по сути это время такта;
• последовательность операций: порядок, в котором рабочий подносит деталь, ставит её в станок, снимает и передаёт дальше. Маршрут самой детали по цеху сюда не относится;
• стандартный запас: наименьшее число деталей внутри процесса, без которого работа остановится, включая те, что установлены в станках.

Главное отличие стандартизированной работы от спущенной сверху инструкции в том, кто её пишет и что с ней происходит дальше. В брошюре, которую Toyota выпустила о своей производственной системе в 1992 году, это описано так: стандарт для бригады устанавливает её бригадир, бригада работает по нему и сама же его улучшает. Там же подчёркнуто, что стандарт выполняют те же люди, которые его установили, и что Toyota считает стандартизированную работу и кайдзен двумя сторонами одной медали [5]. Что такое кайдзен, коротко объяснено в словаре.

Цель стандартизации работы

В ГОСТ цель стандартизации работы сформулирована так: лучший на данный момент способ работы должен воспроизводиться раз за разом, и для этого его описывают [4]. Отсюда задачи: одинаковый результат у всех смен, безопасность и качество, меньше потерь, стабильный процесс. Ещё стандарт помогает сразу замечать отклонения, быстрее учить людей и передавать опыт. От него же отталкиваются, когда улучшают работу дальше.

Рабочему эти задачи стоит объяснить на его языке. Стандарт кладёт конец спору, чья смена права: мерка одна для всех. Ошибку можно разбирать как отклонение от стандарта и искать причину вместо виноватого. Новичок учится по стандарту и меньше набивает шишек. На Чепецком заводе в списке целей карт стандартизированной работы первым пунктом стоит безопасность труда, а улучшение условий труда идёт раньше производительности [3].

Польза стандарта заметнее всего на обучении новичков. На кондитерской фабрике «Победа» описали стандартные операционные процедуры и ввели единый регламент, по которому подбирают наставников и учат новых сотрудников. По данным фабрики на октябрь 2024 года, новичка там готовили за две недели, хотя раньше на это уходило два месяца. «Лига эффективности» возит на эту фабрику бизнес-миссии, и первая тема в их программе как раз наставничество и СОП [6].

Система стандартизации работ: как ввести стандарт вместе со сменой

Система стандартизации работ — это порядок, по которому на предприятии пишут, вводят, проверяют и пересматривают стандарты. ГОСТ раскладывает его на девять шагов: посчитать такт, разобрать текущую работу, найти и убрать потери, написать стандарты, рассчитать минимальный запас, обучить людей, разместить стандарты на рабочих местах, регулярно их пересматривать и распространять лучший опыт [4]. Без системы большой объём не удержать: на Чепецком заводе за два с половиной года разработали и пересмотрели с учётом улучшений около 1900 карт стандартизированной работы [3].

Я бы вводила стандарт вместе со сменой в таком порядке.

1. 1Начать с операции, которая тормозит участок.По ГОСТ первыми берут процессы, которые ограничивают поток, то есть узкие места [4]. Людям там проще объяснить, зачем всё затевается: эту проблему они видят каждую смену.
2. 2До первого замера сказать, что будет с нормами и освободившимся временем.На NUMMI обязательство не сокращать людей, если только компании не грозит тяжёлый кризис, записали в коллективный договор. Руководство считало его опорой всей системы: оно снимает страх, что каждой идеей по улучшению рабочий рискует чьим-то местом. Рабочие поверили в это обещание в 1988 году: продажи упали, загрузка завода опустилась примерно до 60%, и тех, кто стал лишним на линии, перевели в кайдзен-команды и отправили учиться, никого не уволив [2].
3. 3Разбирать операцию вместе с теми, кто её делает.На NUMMI рабочие сами засекали друг другу время по секундомеру и искали самый безопасный и производительный способ в темпе, который можно выдержать всю смену. Выбирали, у кого операция получалась лучше всех, раскладывали её на части, улучшали каждую, сверялись со второй сменой на том же посту и записывали один стандарт для обеих [2]. На Чепецком заводе стандарт готовит лидер малой группы: находит лучший способ работы и учит ему всю группу, а подсказать этот способ, по словам инженера завода, может как раз рабочий, который делает операцию каждый день [3]. Если в карту вошёл приём опытного рабочего, я бы так и указывала, чей он.
4. 4Записать коротко и повесить у рабочего места.По ГОСТ стандартная операционная карта (СОК) умещается на одном листе: шаги, время, требования безопасности и схема перемещений рабочего. Графические рабочие инструкции, максимально простые и наглядные, вешают прямо на рабочем месте [4]. Если рабочий не может разобраться в карте за минуту у станка, её писали не для него.
5. 5Учить по стандарту у станка.ГОСТ называет три способа: наставничество по принципу «коллега — коллеге», занятия в группах или по одному со специально подготовленным сотрудником и самостоятельная учёба по материалам [4]. Как наставнику учить новичка по действующей карте, я подробно писала в статье про наставничество.
6. 6Проверять, работает ли стандарт.Мастер регулярно смотрит операцию на месте. Если люди отступают от карты, он спрашивает, что мешает: нет деталей, неудобно или нашёлся способ лучше. Удачный способ проверяют и вносят в стандарт для всех. ГОСТ требует пересматривать стандарты не реже раза в полгода: если улучшенный процесс даёт результат лучше, стандарт заменяют, если нет, возвращаются к прежнему [4]. Чтобы идея рабочего дошла до новой версии карты, нужна действующая система предложений.

Методы и инструменты стандартизированной работы

Методы и инструменты стандартизированной работы простые, почти все они перечислены в том же ГОСТ [4]:

• расчёт времени такта;
• наблюдение, хронометраж и фотография рабочего времени прямо на участке, а ещё разговор с самими рабочими: в ГОСТ это называется интервьюированием персонала;
• стандартная операционная карта на одном листе;
• графическая рабочая инструкция у станка;
• визуальное управление и порядок на рабочем месте: как его наводят и удерживают, описано в разборе 5S.

Типовые ошибки

Стандарт не приживается, если:

• его вводят приказом сразу на всё предприятие, без пробы на одном участке;
• одна смена пишет стандарт для другой;
• за первое же отклонение штрафуют, не выяснив причину;
• карту годами не пересматривают, и люди молча обходят устаревшие требования.

Что делает HR

За технологию операции отвечает технолог. HR отвечает за то, чтобы люди новый способ работы приняли и ничего из-за него не потеряли.

• Проверяет, не меняет ли стандарт нормы труда. Если по итогам стандартизации компания меняет нормы времени или выработки, это пересмотр норм труда: локальный акт принимают с учётом мнения представительного органа работников, а людей извещают не позднее чем за два месяца (ст. 162 ТК РФ). При этом высокая выработка, которой отдельные рабочие добились своими новыми приёмами по собственной инициативе, по закону не основание пересматривать нормы (ч. 3 ст. 160 ТК РФ) [7]. Об этом стоит сказать смене до первого хронометража.
• Договаривается с руководством, что будет с освободившимся временем, и доносит решение до людей. Если пообещать нечего, честнее так и сказать.
• Встраивает стандарт в обучение. Новичка учат по действующей карте, наставник знает, как предложить изменение, если нашёл способ лучше.
• Учит мастеров разбирать отклонение вопросом «что мешает?» вместо штрафа за первое нарушение.
• Делает авторство заметным. Фамилию того, чей приём вошёл в стандарт, пишут в карте. Улучшение стандарта учитывают в премии и при повышении разряда.
• Замечает сопротивление рано: жалобы на нормы, споры между сменами, уход опытных рабочих после запуска. Как работать с его причинами, я писала в статье о сопротивлении персонала.

Люди выполняют стандарт, который писали сами и который не обернулся против них: не урезал расценки и никому не стоил места.

Частые вопросы

Источники

1. Тайити Оно, «Производственная система Toyota: уходя от массового производства», пер. И. Богданова, М.: Альпина Паблишер, 2026, ISBN 978-5-0063-1561-7. Оригинал: Taiichi Ohno, «Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production», Productivity Press, 1988, раздел «Writing the Standard Work Sheet Yourself» (три элемента стандартной работы).
2. Paul S. Adler, «Time-and-Motion Regained», Harvard Business Review, January–February 1993, pp. 97–108: https://hbr.org/1993/01/time-and-motion-regained
3. «Цель ЧМЗ – охватить все производство картами стандартизированной работы на 100%», портал «Управление производством», 20.08.2015. Рассказывает Михаил Корепанов, инженер по нормированию труда АО «Чепецкий механический завод», записала Наталья Плетенева: https://up-pro.ru/library/production_management/systems/chhmz-ksr/
4. ГОСТ Р 56908-2016 «Бережливое производство. Стандартизация работы», утверждён приказом Росстандарта от 31.03.2016 № 233-ст, введён в действие 01.10.2016: п. 3.4, 3.8, 4.1, 4.2.1, раздел 5 (п. 5.6–5.8). Текст на сайте Минздрава России: https://static-0.minzdrav.gov.ru/system/attachments/attaches/000/062/412/original/%D0%93%D0%9E%D0%A1%D0%A2_%D0%A0_56908-2016_%D0%A1%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D1%8B.pdf
5. Toyota Motor Corporation, «The Toyota Production System», International Public Affairs Division, апрель 1992. Цитаты по: Mark Graban, «Toyota's 1992 View: Standardized Work and Kaizen Are Two Sides of the Same Coin», LeanBlog.org, 22.07.2026: https://www.leanblog.org/2026/07/standardized-work-and-kaizen-toyota/
6. Кондитерская фабрика «Победа», «Лидеры производительности», сайт компании, 10.10.2024: https://www.pobedavkusa.ru/projects/lidery-proizvoditelnosti/. Программа бизнес-миссии «Лиги эффективности» на фабрику: https://kormishin.ru/missions/pobeda
7. Трудовой кодекс РФ, ст. 160 «Нормы труда» и ст. 162 «Введение, замена и пересмотр норм труда» (ред. от 25.05.2026), КонсультантПлюс: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/412d57538e2d1306a53763530d692f895cb2b6f0/ и https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/e11a8faa8c11f07e8312a320d4a8134482719026/

Материалы к статье — в Telegram

Бот @HRBOSS_bot пришлёт их в личные сообщения.

Получить в Telegram