8 видов потерь в производстве: как найти и посчитать

Потери (муда) — любые действия и ресурсы, за которые клиент не платит: перепроизводство, ожидание, лишняя транспортировка, лишняя обработка, запасы, лишние движения, дефекты и нереализованный потенциал людей. Первые семь описал Тайити Оно в производственной системе Toyota, восьмой добавили позже. Цель бережливого производства: увидеть их на участке и убрать.

Сцена: пять рабочих мест, два раунда

Учебный участок «Фабрики процессов» КамАЗа: пять рабочих мест и одна и та же работа в два раунда. После первого раунда на доске пишут простой каждого места: 324, 419, 309, 285 и 269, в сумме 1606. Эффективность раунда по доске 0,33. Простой здесь значит ожидание: деталь не пришла, сосед не закончил.

Во втором раунде на тех же пяти местах простой в сумме 95, эффективность 0,88, а раунд короче почти вдвое: 265 против 480 по записи на доске. Рабочие места и детали те же, поменялась организация работы.

В цехе происходит то же самое. Отчёт о загрузке покажет, что все были на местах, и не покажет эффективность 0,33, которую доска записала за первый раунд.

Где здесь деньги

Потери не видны в отчёте отдельной строкой. Они входят в другие строки: в зарплату за часы ожидания, в склад, куда вложены деньги, в списанный брак и в заказы, от которых отказались, потому что «не успеваем».

Порядок величины проще всего увидеть на примере (оценка, подставьте свои числа). Участок из 10 человек, фонд оплаты труда с налогами 1 млн ₽ в месяц. Если хронометраж покажет, что 30% времени уходит на ожидание, поиски и лишние перемещения, в месяц теряется около 300 000 ₽ только в зарплате, около 3,6 млн ₽ в год. К этому добавляются склад, брак и упущенные заказы, которые обычно больше.

Устранить удаётся не всё. Калькулятор потерь закладывает около 40% устранимой доли на первом проходе, и это консервативная планка: часть потерь неизбежна при текущем оборудовании и продукте, её убирают следующими циклами.

Чем потери первого рода отличаются от второго

Все потери тратят ресурсы впустую, но убрать их одинаково быстро нельзя. Поэтому их делят на два рода.

Потери первого рода не создают ценности, но при нынешней технологии, оборудовании или требованиях клиента без них не обойтись: входной контроль сырья от ненадёжного поставщика, обязательный учёт, переналадка, которую пока нельзя убрать совсем. Их сокращают постепенно, меняя то, что их вызывает.

Потери второго рода не нужны никому, и их можно убрать сразу, без вложений: поиск инструмента, лишняя подпись, склад «на всякий случай», переход через весь цех за деталью. С них начинают, потому что они дают быстрый результат и доверие команды к методу.

Запомнить: первый род — нужно, но клиент не платит, сокращаем; второй род — не нужно никому, убираем.

Восемь видов: как они выглядят в цехе

1. Перепроизводство

Сделали больше, раньше или быстрее, чем нужно следующему процессу или клиенту. Горка готового у последнего поста из сцены. Оно считается худшим из восьми, потому что порождает остальные: лишнее надо хранить (запасы), перевозить (транспорт), и в нём прячется брак, который найдут поздно.

Лечится вытягиванием: процесс делает ровно то, что забрал следующий, и в ритме времени такта.

2. Ожидание

Человек или станок стоит, потому что нет детали, инструмента, решения мастера или соседа, который не закончил. Ожидание легко увидеть, но его часто прячут: человек, которому нечего делать, находит себе занятие, и простой превращается в перепроизводство.

Лечится балансировкой операций по времени такта и подачей материала к месту раньше, чем кончится предыдущий. Если ждут из-за поломок, нужна система обслуживания оборудования (TPM).

3. Транспортировка

Лишнее перемещение материалов и деталей между участками, складами и цехами. Каждая перевозка стоит денег, занимает людей и технику и повышает риск повреждения, а ценности изделию не добавляет.

Лечится планировкой: участки, которые работают друг за другом, ставят рядом (ячейки), склады промежуточных запасов сокращают.

4. Лишняя обработка

Операции, которые клиенту не нужны или которые можно сделать проще: избыточная точность, двойной контроль, лишние согласования, обработка на неподходящем оборудовании. Её труднее всего увидеть, потому что она выглядит как добросовестная работа.

Лечится вопросом «за что здесь платит клиент» к каждой операции и сменой технологии там, где она тянет лишнее время.

5. Запасы

Сырьё, незавершёнка и готовая продукция сверх того, что нужно прямо сейчас. Запас замораживает деньги и прячет остальные потери: пока на складе лежит месячный запас, поломку станка или срыв поставки никто не замечает.

Лечится уменьшением партий (для этого нужна быстрая переналадка SMED) и расчётом буферов под реальные колебания спроса. Запас «на всякий случай» считается потерей по определению.

6. Лишние движения

Движения человека на рабочем месте, которые не добавляют ценности: потянуться, нагнуться, развернуться, поискать инструмент, встать на ящик, чтобы дотянуться. Это потери и времени, и здоровья, и они напрямую связаны с травмами.

Лечится эргономикой рабочего места и 5S: у каждого инструмента своё место на расстоянии вытянутой руки.

7. Дефекты

Брак, переделка, возвраты от клиента, пересортица. Каждый дефект оплачивается дважды: сначала сделали плохо, потом переделали, иногда ещё и третий раз, когда клиент ушёл.

Лечится встроенным качеством: стандарт на рабочем месте, защита от ошибок (пока-ёкэ), остановка процесса при первом отклонении (дзидока).

8. Нереализованный потенциал людей

Сотрудники видят, как улучшить работу, но их не спрашивают, или спрашивают, но ничего не делают. От этого вида зависят остальные семь: потери каждый день видят люди на участке, консультант в отчёте видит их раз в год.

Лечится системой предложений по улучшению, где у каждой идеи есть форма, цифра и бюджет на внедрение.

Запомнить: TIMWOODS — Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Over-processing, Defects, Skills. Восемь первых букв английских названий, удобно проверять участок по списку.

Те же восемь видов есть и в офисе: ожидание согласования, заявка, которая ходит между тремя отделами (транспортировка), отчёт, который никто не читает (лишняя обработка), очередь входящих писем (запасы), ошибки при ручном переносе данных из одной системы в другую (дефекты). Срочный заказ на заводе часто дольше ждёт подписанный договор и выставленный счёт, чем свободный станок. Поэтому обход по потоку начинают с заявки клиента и заканчивают отгрузкой, через цех и кабинеты.

Восемь видов в одной таблице

Откуда берутся потери: мура и мури

Потери редко появляются сами. Их обычно вызывают два соседних явления, которые в той же японской традиции называют мура и мури. Мура это неравномерность: в понедельник участок простаивает, в пятницу работает в две смены. Мури это перегрузка людей и оборудования сверх разумного. Неравномерная загрузка рождает ожидание в одни дни и брак от спешки в другие, перегрузка ломает оборудование и людей. Поэтому борьба с потерями всегда включает выравнивание загрузки. Подробнее в глоссарии: мура, мури.

Как найти потери на своём участке: пять шагов

1. Выберите один поток (неделя 0). Один продукт или одно семейство от поступления материала до отгрузки. Весь завод сразу не берите.
2. Пройдите по потоку ногами (неделя 1). Обход на месте (гемба): отчёты показывают итог, потери видны только в цехе. Каждое наблюдение запишите и пометьте одним из восьми видов.
3. Снимите хронометраж (неделя 1–2). Видео двух-трёх смен или хотя бы нескольких циклов на узком месте. Разделите время на три части: работа, которая создаёт ценность; нужная работа без ценности; чистые потери.
4. Нарисуйте маршрут (неделя 2). План цеха и линия движения человека или детали за один цикл. Такая «диаграмма спагетти» за полчаса показывает транспорт и лишние движения лучше любых таблиц.
5. Выберите три потери и посчитайте их в рублях (неделя 3). Время × стоимость часа, запас × стоимость денег, брак × себестоимость. Отсортируйте по сумме (диаграмма Парето) и начните с того, что дороже всего обходится и дешевле всего устраняется.

Докопаться до причины: «5 почему» и Исикава

Найти потерю мало: если убрать симптом, она вернётся. Для поиска причины используют два простых инструмента.

«5 почему». Задают вопрос «почему» к каждому ответу, пока не дойдут до причины, которую можно устранить. Пример (условный): сборщик несколько раз за смену уходит на склад за крепежом. Почему? Крепёж выдают только по заявке мастера. Почему? Так записано в порядке выдачи, который писали под старый объём. Почему его не поменяли? Никто не отвечает за подачу материала к посту. Значит, лечить нужно порядок подачи: запас крепежа у поста и пополнение по сигналу. Просьба ходить быстрее причину не уберёт.

Диаграмма Исикавы. Возможные причины раскладывают по группам: люди, методы, оборудование, материалы, измерения, среда. Команда видит всю картину и выбирает причины, которые проверит замером.

Запомнить: 5 почему — вглубь по одной цепочке; Исикава — вширь по всем группам причин.

Типовые ошибки

• Искать потери у людей, а не в процессе. Ожидание, лишние движения и брак почти всегда заложены процедурой и планировкой. Разбор, который превращается в поиск виноватых, заканчивается тем, что потери прячут.
• Начать с запасов. Урезать склад, не устранив причины (долгую переналадку, неритмичные поставки, поломки), значит остановить производство. Запас снижают вслед за причинами.
• Считать загрузку вместо результата. «Все на местах» не значит «всё хорошо»: в сцене из начала статьи все пятеро на местах, а эффективность раунда 0,33.
• Сделать разовый проект. Потери возвращаются, если их не измеряют регулярно. Нужен ритм: обход, замер, разбор.
• Забыть восьмой вид. Без людей на участке, которым интересно искать потери, система держится ровно до отъезда консультанта.

Посчитайте сами

Вживую

Как потери превращают в рубли на большом заводе, видно по карточкам улучшений КамАЗа, которые разбирают на обучении в его учебном центре. В одной обработку кронштейна перевели с универсального станка на станок с ЧПУ: трудоёмкость упала с 50,8 до 33 минут, реальный эффект 256,5 тыс. ₽ (лишняя обработка). В другой вместо ящиков, на которые вставали рабочие, поставили устойчивые двухступенчатые подставки: 9 рабочих мест, 141 тыс. ₽ на покупку, показатель по карточке снизился с 4 до 2,5 минуты (лишние движения и риск падения). В третьей, на литейном заводе, заточникам сделали наглядное хранение цанг: раньше поиск и подбор нужной занимал около 3 минут, эффект по карточке 46 704 ₽ (поиск, те же лишние движения). На слайде про запасы там же записано прямо: запас в супермаркете это вынужденная мера, и работу нужно организовывать по его снижению.

Такие разборы участники бизнес-миссий сети «Лига эффективности» видят в цехах, рядом с теми местами, где улучшение сделано. Как устроены миссии →

Частые вопросы

Источники

1. Тайити Оно, «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства».
2. Джеффри Лайкер, «Дао Toyota».
3. Масааки Имаи, «Гемба кайдзен».
4. ГОСТ Р 56020-2020 «Бережливое производство. Основные положения и словарь» (действует с 01.08.2021); ГОСТ Р 56404-2021 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента» (с 01.09.2021, заменил 56404-2015); ГОСТ Р 56407-2023 «Бережливое производство. Основные инструменты и методы их применения» (с 01.02.2024, заменил 56407-2015). Реестр Росстандарта protect.gost.ru.
5. Слайды, карточки улучшений (20.03.2024 № 41173; «риск падения-проскальзывания»; литейный завод, февраль 2024) и доска тренажёра «Фабрики процессов» ПАО «КАМАЗ», сняты на бизнес-миссии «Лиги эффективности» 30.06.2026. Фамилии авторов карточек не публикуем.
6. Диапазоны эффекта помечены «(оценка)»: замер конкретного участка выполняется по хронометражу в аудите.